Как научить корпорации разговаривать с клиентами и заработать на этом 200 миллионов рублей: кейс Aventica

В интервью приняли участие: Михаил Беляев, основатель агентства Станислав Моисеев, партнер, руководитель направления «Исследования и консалтинг» Евгений Недошковский, партнер, куратор направления «Дизайн» Вы узнаете: Как первое исследование агентства, реализованное без бюджета, принесло 10 корпоративных заказов Почему Aventica не конкурирует с консультантами «Большой четверки» О проектах для Сбербанка, Правительства Москвы и «Кидзании» О планах по выходу на зарубежный рынок О корпоративной культуре агентства и о том, почему быть генеральным директором — не так уж и круто Об истории агентства — Чем вы занимались до запуска своего бизнеса? Михаил: В 2010 году меня позвали работать в Сбербанк. За два с половиной года до этого в банк пришел Герман Греф, и его реформы как раз были в самом разгаре. Стояла глобальная задача выстроить коммуникацию с людьми, сделать банк более публичным и открытым. Моя команда придумала и построила в Сбербанке службу заботы о клиентах, она тогда довольно сильно пошумела. Мы вывели «Сбер» во все социальные сети, компания внезапно начала отвечать на какие-то посты, разговаривать с людьми там, где им удобно. На уровне правления банка было много разговоров и сомнений, стоит ли реагировать на то, что какой-то человек написал у себя на «стене». Мол, мы, Сбербанк, должны прийти и отвечать на чей-то пост — это тогда выглядело странно. Это была двухлетняя война, но Греф нас поддерживал, видел в открытой коммуникации потенциал. В итоге это задало на рынке тренд, и даже название — «Служба заботы о клиентах» — ушло в народ, прижилось и в других компаниях. — Почему вы ушли из банка? Михаил: Моя команда в «Сбере» первой на рынке начала смотреть на клиентский опыт целостно. В корпоративной среде того времени никто этого не делал — существовали разные департаменты со своими правилами общения с клиентами. Целостного подхода не было, а мы его реализовали. Через несколько лет служба была настроена, и мне захотелось заниматься клиентским опытом в широком смысле. У меня всегда были амбиции создавать что-то свое. Родилась идея сделать небольшую команду, которая будет помогать компаниям с массовыми продуктами искать слабые стороны, устранять их, проектировать клиентский опыт. Поэтому в 2014 году я ушел из банка, и появилась Aventica. — Как искали первых клиентов? Михаил: С несколькими ребятами, которые мне на тот момент помогали, мы думали, как заявить о себе. В тот период был пик популярности кредитных продуктов, и мы сделали независимое исследование того, как банки продают их в интернете. Взяли топ-30 банков, сформулировали 87 критериев оценки, ранжировали и подготовили небольшой отчет. Все это сами, за очень небольшие деньги. Рейтинг неожиданно хорошо выстрелил, хотя мы были абсолютными ноунеймами. На презентацию в Digital October к нам пришли люди из банковского PR, маркетинга — посмотреть методологию. В итоге мы тогда продали около десяти отчетов, базовая версия стоила 190 тысяч рублей, расширенная — около 250 тысяч. Коммуникации в клиентском опыте стали нашей фишкой, во многом за счет моего бэкграунда. Мы показали банкам, что они теряют огромные деньги из-за того, что не занимаются этим. Например, вы человека привели на лендинг, он нажимает на кнопки, а дальше с ним ничего не происходит. Или ему перезванивают через три дня, когда он уже об этом забыл. Мы помогали банкам посмотреть на ситуацию глазами клиента и объясняли, что эти проблемы можно решить. — Вы были первыми, кто этим занимался? Михаил: В тот момент само понятие «клиентский опыт» звучало диковато и только-только входило в употребление. У нас часто спрашивали, что это. Помимо нас в эту сторону начинали смотреть передовые ребята, например, «Яндекс», Сбербанк, телеком-компании и ведущие банки. Мы точно были первыми, кто целиком выстроил в этой сфере свой бизнес. Это легло в ДНК компании, когда мы развивались. Все направления, которые есть сейчас, появились органично и постепенно, потому что без них нельзя заниматься клиентским опытом в цифровом мире. — Вы привлекали внешние инвестиции для запуска? Михаил: Первую выручку нам принесли исследования. У меня не было денег, чтобы вкладывать, инвестиции мы не привлекали. Мы с самого начала делали только то, что продавалось и было нужно клиентам, и в этом смысле были прибыльными с первого дня. Одним из первых клиентов стал «Уральский банк реконструкции и развития», они были очень продвинутыми и в то время продавали онлайн больше, чем Сбербанк в Москве. Еще мы сразу начали работать со «Сбером» и «Райффайзенбанком», все три клиента внедрили наши рекомендации. На рынке профессиональных услуг очень важная история — это доверие к команде. Ты потихонечку формируешь репутацию, и дальше она начинает работать на тебя. Менеджерам в корпорациях сложно, они боятся нанимать подрядчиков, потому что в России очень низкая толерантность к ошибкам. В США есть культура — ошибись, это не страшно, зато поймешь, как правильно. Здесь такого нет, здесь — ошибись, и тебя выгонят. В 2014 году постоянно работал только я, потом постепенно начали появляться сотрудники. Стас был пятым или шестым. Пришел просто исследователем-аналитиком, собрал вокруг себя команду и в 2018 стал партнером. Станислав: Я работал в Фонде ‎«Общественное мнение». В какой-то момент мне захотелось роста, и я узнал, что в Aventica есть вакансия директора по исследованиям. Звучало очень амбициозно, но руководить, по сути, нужно было самим собой. Я познакомился с Мишей, мы сразу нашли общий язык. Я на тот момент не был экспертом в клиентском опыте, это была новая сфера, в которую я начал быстро погружаться. Мы помогали клиентам освоить воркшопы, объясняли, почему это эффективно, определили свой фокус и постепенно стали обрастать партнерами. Станислав Поздняков (слева) и Михаил Беляев — Чем вы отличались от консалтинговых агентств? Станислав: Консалтинговых агентств много, обычно они решают какие-то высокоуровневые задачи. Мы в основном работали над процессами. Михаил: Мы отличались фокусом на новой модной теме — customer experience. Мы всегда были тактической командой, никогда не хотели заниматься стратегическими вещами. На корпорации работают все серьезные консультанты из большой четверки. Я сам был топ-менеджером корпорации и, соответственно, потребителем того, что они делают. Я помню, как одна из крупнейших консалтинговых компаний делала стратегию для Сбербанка, потому что сам принимал в этом участие. Это большая работа на несколько лет, итогом которой становится презентация размером в семь огромных книг. Эти книги стояли на полу в кабинете у нашего вице-президента. Дальше они разошлись по подразделениям, и директорам департаментов нужно было с ними что-то делать. Например, консультанты написали, что мы должны стать банком, который с человеком от 0 до 100 лет, то есть LTV длинною в жизнь. Всем эта концепция понравилась, ее приняли, обсудили и разошлись. На следующий день начались вопросы: как нам быть с человеком от нуля лет, если паспорт выдают только в 16, и по закону мы не имеем права до этого времени работать? Ты, директор департамента, сидишь и думаешь — а дальше-то что? В стратегии этому решению посвящена одна страница. Но как прийти к клиенту, у которого паспорта даже нет? И вот это как раз тактическая задача, продуктовая. Такие задачи решает Aventica. Мы — это команда, которая работает руками. Мы полностью закапываемся в болотце, в котором живет клиент. Мы не конкурируем с большими консалтинговыми компаниями. Они могут, конечно, заниматься тактикой, но их не для этого нанимают. Там нужно погружаться, надевать резиновые сапоги и работать руками. О самых масштабных проектах — Расскажите о ваших самых масштабных проектах. Михаил: Один из лучших кейсов — это наше совместное исследование со Сбербанком»и MasterCard. Мы год занимались исследованием того, насколько банковские продукты адаптированы для людей с инвалидностью. Мы выделили шесть групп: слепоглухие, с нарушениями слуха, зрения, опорно-двигательного аппарата, речи и с особенностями ментального развития. Совместно с экспертами мы опросили представителей этих групп и узнали, какие у них возникают проблемы при работе с банком. Греф тогда принял решение сделать это исследование публичным, чтобы другие банки также получили возможность посмотреть на себя глазами людей с инвалидностью. После этого Набиуллина создала рабочую группу в Центральном Банке, я до сих пор в нее вхожу. Это подтолкнуло многие банки к тому, чтобы адаптировать свои сервисы для людей с инвалидностью. У ЦБ появились определенные требования. Это хороший пример того, как одно исследование может двигать целую отрасль. Была большая PR-история, когда Греф ходил в отделение в костюме, который имитирует инвалидность. Многие тогда над ним смеялись, но все-таки он не побоялся это сделать и запустил огромное движение. Сегодня в Сбербанке есть целая команда, которая занимается этим направлением. Двое ребят из Aventica перешли туда. В результате в банке появились гайдлайны для сотрудников, развиваются продукты и сервисы для людей с особенностями развития: адаптированная версия «Сбербанк Онлайн», сурдоперевод в офисах и другие. Это не только наша работа, но мы стояли у ее истоков. Станислав: Когда мы брались за проект, по сути, не было даже толковой классификации. Мы очень много общались с экспертами и пытались разобраться, как подступиться к этой теме. Это был огромный путь. Михаил: К нам начали приходить другие банки, они до сих пор продолжают обращаться, чтобы адаптировать свои сервисы. Такие проекты очень вдохновляют нас и двигают вперед. — Вы упоминали, что вам очень нравится детская тема, и вы гордитесь проектом для «Кидзании». Что вы сделали для них? Михаил: Это история из тех, что мы любим, потому что они пришли к нам за одним исследованием, а в итоге мы проработали полтора года и фактически стали внешним исследовательским отделом. «Кидзания» тогда была в авангарде в своей нише. Нам сказали: «Продукт у нас отличный, детям все нравится, но непонятно, как найти подход к родителям». Мы провели большое исследование, анализировали путь родителя с момента появления потребности до последующей рекомендации. Было много интересных открытий: например, мы выяснили, что главным конкурентом «Кидзании» являлись аквапарки. Мы показали им, с кем они конкурируют, какие есть барьеры на этапе покупки билета, разделили родителей на разные типы в зависимости от их мотивации, объяснили, как с этими типами можно работать. В итоге посещаемость выросла на 29%. Станислав: Они изменили подход к общению с аудиторией. Звучит пафосно, но мы им показали, кто их аудитория, где они живут. Они поменяли много маленьких процессов, которые влияли на конверсию. Михаил: Вообще в массовых сервисах редко бывает, что к результату приводит какая-то одна супер-идея. Тут нужна кропотливая работа, которая состоит из мелочей. Тут у тебя в сервисе кирпичик, о который спотыкается человек. Десять раз он споткнулся и нормально, а потом скажет: «Все, надоело». Развернется и уйдет. В массовых сервисах это так и работает. Обычно у них совсем тупых ошибок уже нет, есть маленькие шероховатости, которые сдерживают поток. Команда Aventica — Как вы работаете с сервисной коммуникацией? Михаил: Мы первыми начали говорить на рынке о коммуникации как о сервисе, это очень зашло. Сделали несколько больших проектов, самым масштабным стал проект для единой справочной службы Правительства Москвы. Служба обрабатывает все запросы горожан, от расписания работы зоопарка, до вопросов оформления справки в детский сад. Там было пять тысяч только базовых шаблонов ответов, «знаний», как они их называли. Мы приезжали в колл-центры и наблюдали, как операторы работают с этими шаблонами. Станислав: Насколько я знаю, Aventica — единственная компания в России, которая имеет опыт работы с такими масштабными системами поддержки. Это еще и нестандартная вещь, потому что мы разбирались, как оценить коммуникацию. Михаил: Да, здесь же нет покупки. Человек написал, мы ему прислали ответ в положенное время, вроде бы все. Но есть параметры, на которые мы смотрим: повторные обращения, эмоциональный отклик, простота восприятия. Просто ответить в срок недостаточно, клиенту еще важно, чтобы с ним нормально поговорили. — Насколько у вас диверсифицированы доходы? Нет проблемы зависимости от нескольких крупных клиентов? Михаил: Да, такая проблема есть. С одной стороны, это хорошо, что мы росли без маркетинга, через сарафанное радио. С другой стороны, из-за этого долгое время все наши клиенты были из одной отрасли, у нас сконцентрированный портфель. По большому счету, это не проблема, пока все хорошо. Это скорее вопрос нашей устойчивости в будущем. Хотя надо понимать, что крупные клиенты — очень неоднородные. Например, с тем же «Сбером» у нас большое портфолио, но все это разные заказчики, которые часто друг друга не знают внутри. Станислав: У нас был фокус на диверсификацию, и за два года мы довольно сильно продвинулись. В прошлом году примерно мы поняли… Михаил: ...Что все, так нельзя. Портфель состоял из нескольких гигантских клиентов, и нам нужно было целенаправленно с этим что-то делать. После этого мы много с кем сотрудничали, например, с девелоперами, с телекомом. Как правило, если мы хотим с какой-то отраслью поработать, у нас получается. Например, мы увидели, что девелопмент меняется, они перестали продавать квадратные метры и начали — образ жизни. Это как раз наша тема. Сейчас мы присматриваемся к спорту. О методиках проведения исследований и запуске новых направлений — Как технически вы реализуете массовые и сложные качественные исследования? Станислав: В Aventica рисерчем занимается 14 человек, плюс есть команда поддержки. Есть условное образование, которое мы называем клубом экспертов — люди, которых мы привлекаем, когда нам нужна экспертиза по узким темам. Обычно мы ищем конкретных людей под конкретный проект, для массового сегмента работаем с респондентами через партнеров. В России рынок специализированных исследований вообще не развит. Например, в США много компаний, которые продают исследования узких сегментов, а в России — компаний, которые продают все. Мы стараемся изменить это. Я и другие ребята из команды часто посещаем профильные конференции, привозим оттуда научные инсайты, практики, которые потом адаптируем у себя. В зарубежной литературе мы нашли методику оценки эмоций. — Что это за методика? Станислав: Люди испытывают, но плохо умеют называть эмоции. Вообще связка между тем, что мы чувствуем и говорим — довольно плохая. Поэтому мы используем специальные механизмы, например, карточки, чтобы респондентам было проще их называть. Если напрямую спрашивать у человека, что он чувствует, вряд ли что-то получится. Это очень интересует компании, потому что многие теории говорят о том, что рациональный выбор часто основан на эмоциях. Люди только эмоции и запоминают и ассоциируют их потом с брендом. Это не прямая, но устойчивая связь. Еще мы два года уже развиваем то, что называется не опросными методами анализа данных. Это когда мы не опрашиваем людей, а пытаемся работать с тем, что они уже сказали, например, в соцмедиа. Мы можем ретроспективно оценить позиции бренда в тот или иной период времени, посмотреть динамику, как они менялись в течение года. Используем для этого специальный индекс Semantic Brand Score. Я не видел, чтобы кто-то еще применял его в России. Михаил: Наш фокус — найти именно то, что мешает людям пользоваться продуктами и сервисами, и понять, как это можно изменить. Мы постоянно смотрим на науку и пытаемся из академической среды притащить инсайты в практику. Станислав: Мы сейчас используем методику оценки эмоций с одним из ключевых игроков в телекоме, они перестраивают клиентский путь, опираясь на результат. Aventica на мероприятии — На каком этапе у вас появился собственный отдел дизайна? Михаил: Это классный вопрос. Я никогда не думал, что Aventica станет компанией, которая проектирует и создает цифровые сервисы, у меня не было таких компетенций. Но мы начали сталкиваться с проблемой, когда заказчик принял наше решений, передал его следующему подрядчику — дизайнерам, а они — разработке. И в итоге первоначальная идея теряется, и сервис не получается. Сначала мы просили клиентов плотно подключать нас к следующему подрядчику, звать на брифинг. Команда исследований всегда помогала внешним дизайнерам и разработчикам понять, почему мы делаем сервис именно так, а не иначе. Так мы сначала начали вливаться в команды, а потом обросли своей собственной. Появился Женя, стали делать дизайн и проектировать сервис, а потом запустили собственную разработку. Сейчас у нас в команде разработки больше тридцати человек. Евгений: Обычно одновременно мы ведем 4-5 проектов среднего размера и пару крупных. — Вы недавно запустили проект Focus by Aventica. Это попытка уберизировать исследования и создание прототипа? Михаил: Мы давно чувствовали, что корпорациям сложно решиться на что-то новое. Стандартный путь появления новых сервисов внутри компании — очень тяжелый. Чаще всего, если в компании рождается новое направление, например, сервис для детей, это требует больших инвестиций, а решение принимается на уровне правления с участием бюджетных комитетов. То есть ты должен заложить бюджет заранее, хотя у тебя еще нет исследования, иногда даже нет хороших гипотез. Часто бывает, что руководитель делает инвестиции и понимает, что это тупиковый путь. А все уже, есть бюджет, KPI. Я не раз это видел в крупных компаниях — поезд запущен и он не остановится, хотя все уже понимают, что этого делать не надо. Мы думаем, что в этом есть какая-то принципиальная системная проблема, которую нужно решить. Вот стартапы, например, нашли способ быстро делать пивот, меняться, получать обратную связь. Они же не тратят бесконечно деньги инвесторов. Многие стартапы используют custdev, lean, agile. Мы решили предложить большим компаниям такую историю и сделали продукт Focus. Он основан на методологии дизайн-спринтов, которую мы доработали до реалий российского рынка и больших компаний. У нас получилось сделать дешевый способ быстро сформулировать продуктовые гипотезы и быстро их проверить. Стоимость продукта позволяет не закладывать его в бюджет изначально, она ложится в бюджеты руководителя. В итоге за две недели он получает веские аргументы — реализовывать или не реализовывать какую-то идею. Это позволяет более предметно обсуждать бюджет с СЕО, с правлением. Станислав: Весной 2020 года у нас было порядка восьми спринтов. Михаил: Одна из наших целей — это в ближайшие годы начать работать на западных клиентов, и с Focus мы уже начали это делать. На карантине провели несколько спринтов онлайн на английском языке с израильтянами, был спринт с клиентом в Европе. — Как вы планируете масштабироваться? Михаил: Обычно мы работаем меньше, чем с 10 клиентами одновременно. Мы много от чего отказываемся, я недавно это понял. В России это не принято, если ты маленькая сервисная компания, ты работаешь со всеми. Мы так не делаем: если мы думаем, что команде будет скучно работать, не берем проект. Год назад мы провели внутреннюю стратегическую сессию, где признались себе в том, что вряд ли сможем сохранить наш подход к работе, если нарастим команду до 300-400 человек. Поэтому мы решили масштабироваться через чек. Сегодня средний чек на исследования у нас составляет от 400 тысяч рублей. Мы хотим делать значительные, важные сервисы и активно работать на Западе. Когда мы показываем наши решения на конференциях, например, на Web Summit, они всегда вызывают восторг, поэтому мы знаем, что можем занимать достойное место на международном рынке. — Какие рынки рассматриваете в первую очередь? Михаил: Европу и Великобританию. Там сейчас ренессанс сервисов, очень консервативный рынок. Только-только появилась возможность в мобильных банках баланс посмотреть. Это у нас, стоя в пробке, можно и налоги заплатить, и акции купить. В России постоянный голод к крутым идеям и сервисам, люди очень требовательные. То, что делаем мы и наши коллеги по рынку здесь — это авангард цифровых продуктов в мире. Наши глобальные амбиции — это вытащить на Запад русский дизайн, русскую разработку и русские сервисы. Чтобы не мы смотрели на Запад, а европейцы на русских ребят смотрели, крутых и ярких. Для этого нам не нужно сильно увеличиваться в масштабах, превращаться в корпорацию. О команде и корпоративной культуре — Как у вас устроена корпоративная культура сейчас? Станислав: Мы работаем, как команда. Бывает, приходят люди и употребляют слово «отдел». Мы говорим, что нет, это не про нас, у нас нет отделов, есть направления, которые друг в друга проникают. Например, в спринте будут участвовать эксперты из дизайна, разработки, исследований. На уровне процессов мы поощряем обмен. Во многом людям интересно у нас работать, потому что здесь можно перенять опыт и пообщаться с разработчиками, дизайнерами, дата-сайентистами. Для компаний нашего размера это редкость. Михаил: Корпоративную культуру нельзя искусственно создать. Я много раз замечал, что нас отличает высокий уровень самостоятельности у сотрудников. Бывает, к нам приходят молодые продакты или проджекты, и их удивляет, что даже делая глобальные сервисы, например, для Правительства Москвы, они принимают решения самостоятельно. Мы, партнеры, всегда готовы проконсультировать, высказать альтернативное мнение, но мы никогда не будем говорить, что надо делать. Мы скорее готовы понести риски, чтобы человек раскрылся и вырос. Евгений: И люди действительно растут очень быстро Михаил: Да, они получают боевой опыт, совершают ошибки, набивают шишки. За два года люди вырастают до таких уровней, что мы просто не можем им больше платить. Мы всегда стараемся нанимать джуниоров и растить их до высоких позиций, и сейчас многие из них работают в Сбербанке, «Яндексе», Mail.ru. Некоторые из тех, кто пришел к нам стажером, уже возглавляют целые направления на 100 человек в банках. Команда агентства — Михаил, почему вы отказались от роли генерального директора? Михаил: Я Витю (Виктор Ряснов, управляющий партнер Aventica, — прим. ред.) знаю давно, мы вместе работали в «Сбере», потом он — в Правительстве Москвы и много где еще. Он всегда был рядом с нами, следил, как мы развиваемся. Он пришел на позицию операционного директора с прицелом на то, что через год я перестану быть генеральным, и он возьмет эту роль на себя. Быть генеральным директором — не то чтобы очень веселое занятие, хотя звучит круто, конечно. Я устал от этого. Когда я создавал компанию, мне хотелось заниматься проблемами клиентов, искать какие-то решения. В итоге через пять лет я понял, что погряз в бумагах, бланках, подписании актов, увольнениях, отчетности. Я вообще не занимаюсь любимым делом, продуктами, не могу участвовать в проектах, потому что у меня нет на это времени. Моя мотивация начала угасать стремительно, потому что я понял, что создал себе работу, которую я не люблю и в которой я далеко не лучше всех. Станислав: И от команды был запрос на то, чтобы Миша больше мог участвовать в проектах на уровне видения. Михаил: Так часто происходит с предпринимателями — они не успевают думать о чем-то новом, о продуктах, клиентах, потому что занимают должность генерального директора. А это совершенно другая работа, для этого важны другие качества. Витя руководил большими командами в корпорации, может построить процесс. Нам это нужно, мы уже не совсем маленькая команда. Одни отпуска — каждую неделю пять человек пришло, пять ушло, на столе огромная стопка бумаг. Еще эта система российская, что все надо подписывать. Сейчас я наконец-то начал думать о клиентах, о проблемах. Например, Focus появился во многом потому, что у меня стало больше времени. Сегодня у нас всех есть ресурс на развитие. — Что вы можете пожелать начинающим предпринимателям? Михаил: Я считаю, что предпринимательство — это классно. И посоветовать могу только не слушать советы старых предпринимателей (смеется). У молодых гораздо больше шансов, они намного смелее даже нас сейчас. Я посоветовал бы им пробовать новое, не бояться, не пытаться сразу зарабатывать. Не нужно делать бизнес, если твоя мотивация — это деньги. Первые проекты можно запускать в минус и в ноль. Начинать нужно, чтобы доказать рынку, что ты можешь, что это работает и приносит пользу людям. Я советую всегда фокусироваться на пользе. Чтобы получить один «икс», давайте 10 «икс» пользы. Да, это тяжело, но вы докажете рынку, что имеете право на существование. Станислав: Надо не бояться нанимать людей сильнее себя. Мы очень сильно выросли, когда я изменил свой подход в этом отношении и перестал пытаться делать все сам. Конечно, легко это рекомендовать, но сделать сложно. Миша мне два года про это говорил. Михаил: Да, я его даже называл «Стас "узкое горлышко" Моисеев» (смеется). Потому что на Стасе все было завязано. Станислав: Но в какой-то момент я понял, что нужно пересмотреть подход, и это даст нам десятикратный рост. Михаил: Еще, мне кажется, очень важно не бояться идти в партнерства. В России есть стойкое убеждение — я не раз это слышал от предпринимателей — что «лучше я все буду сам делать, зато у меня будут все деньги». На мой взгляд, это как делить шкуру неубитого медведя. Когда у тебя есть 100% от нуля, это, конечно, прикольно, но 30% от 300 миллионов все же выглядит лучше. В России в этом смысле очень эгоцентричная маскулинная культура. Я думаю, наоборот, партнеры могут сильно обогатить компанию, потому что они сильнее тебя в своих областях. И так бизнес имеет гораздо больше шансов на успех. Фото в тексте и на обложке: предоставлены компанией