Этические комитеты на производстве: от «культуры силы» к «культуре правил»

Этика, как система моральных принципов и правил, возникает внутри любого сообщества, любого коллектива. Задача социальноответственных компаний — обеспечить единство между этими нормами и задачами бизнеса. Этические нормы должны обеспечить комфортные условия для сотрудников и их оптимальное взаимодействие, чтобы компания была надежным партнером для контрагентов и соответствовала их ожиданиям. Как это сделать, рассказывает Петр Грейдинг, директор направления «комитеты по этике» RBEN, руководитель направления по работе с трудовыми коллективами и КСО, секретарь комитета по этике Объединенной металлургической компании. Корпоративная культура развивается по «спиральной динамике». Эксперт Марк Розин из «ЭКОПСИ Консалтинг» так расшифровывает это понятие: «Эта концепция утверждает, что люди, коллективы, общественные институты, компании, даже целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии. Причем более высокие с эволюционной точки зрения стадии по некоторым признакам напоминают нижние, что и позволяет говорить о движении по спирали. Основой развития компании служат изменения корпоративной культуры, которая понимается как набор ценностей и приоритетов, разделяемых большинством сотрудников…». Выделяют несколько типов культур: Каждому типу корпоративной культуры соответствуют свои инструменты взаимодействия и управления людьми. Внедрение инструментов из культуры более высокого уровня способствует культурной трансформации. Многие предприятия производственной сферы исторически находятся в «культуре силы». Как пишет Марк Розин: «Культура силы характеризуется избытком (и даже порой переизбытком) ничем не ограниченного персонального лидерства. Лидеры жестко конкурируют между собой, зачастую пренебрегая правилами и приличиями. Каждый из них стремится выстроить автономию и тем самым отгородиться от других, создав собственную зону влияния. В компании возникает культ силы, нарастают конкурентность и агрессивность». При этом современная производственная компания может успешно работать только тогда, когда всеми ее сотрудниками осознанно соблюдаются внутренние правила и инструкции. «Культура силы» все больше входит в противоречие с технологическим развитием и с новыми требованиями, которые предъявляются к персоналу. Переход в «культуру правил» становится жизненно необходимым. И одним из инструментов такой культурной трансформации может стать комитет по этике. В АО ОМК действуют этический комитет в управляющей компании, который возглавляет председатель правления, и комитеты на предприятиях. Они рассматривают суммарно два-три десятка обращений в год, которые поступают через «Горячую линию». Обращения можно разделить на две основные группы: В случае, если удается установить факт нарушения корпоративных этических норм, комитет назначает меры воздействия на нарушителя от профилактической беседы до дисциплинарного взыскания. Кому-либо из руководителей может быть также поручено провести примирительные процедуры. Конечно, мы понимаем, что в 30-тысячном коллективе конфликтных ситуаций возникает больше, чем доходит до комитета. Но и обязанность урегулировать этические вопросы лежит, в первую очередь, на руководителях. Роль комитета здесь скорее стимулирующая: если руководитель сам не урегулирует конфликт, и дело дойдет до комитета по этике, ситуация будет выглядеть так, будто он сам не справился. Случается, что конфликт произошел, пострадали интересы общего дела, но формально никто ничего не нарушал. Например, был случай, когда высокопоставленный руководитель дал поручение охране не пускать на территорию предприятия сотрудника сервисного подразделения, пока тот не отчитается лично ему о сроках выполнения его заявки. Сотрудник обратился на «Горячую линию». Разбор показал, что выполнить заявку действительно было нужно, сотрудник сервисного подразделения в силу объективных причин и действующих инструкций выполнить ее не мог, общались все корректно. При этом было потеряно рабочее время сотрудника, заявка исполнена не была. В данном случае потребовалось изменить сами правила, которые закреплены в нашей Корпоративной конституции (этическом кодексе). Правление компании по рекомендации комитета по этике дополнило ее следующими положениями: Больше сигналов о давлении с использованием должностных полномочий не поступало. Эффект от работы комитета по этике поддается измерению. Одним из индикаторов уровня развития корпоративной культуры является культура общения. В 2015 году, когда в АО ОМК был создан комитет по этике, с неуважительным поведением коллег и руководителей хотя бы раз сталкивалась половина сотрудников — это показало наше ежегодное исследование вовлеченности персонала. К 2019 году доля таких сотрудников снизилась почти вдвое и составляла уже 29%. «Культура силы» все еще с нами, но больше двух третей сотрудников, надеемся, живут уже в «культуре правил» и трудятся в психологически комфортной среде. Бизнес-процесс комитета по этике: Фото Pixabay