Джош Берсин: четыре урока, которые нам дала пандемия

Мы боремся с пандемией почти шесть месяцев, поэтому позвольте мне поделиться четырьмя ее уроками, которые вы, скорее всего, пропустили мимо. Nasdaq — американская биржа акций высокотехнологичных компания — в августе достигла нового максимума, а отношение цены к прибыли акций теперь составляет 36! Это почти в два раза выше, чем средний показатель за десять лет — 20. Технологии сегодня развиваются взрывными темпами. Сейчас пять ведущих технологических компаний занимают 28% всего индекса S&P 500. Это больше, чем у всех потребителей вместе взятых! Неудивительно, что Конгресс США хочет что-то сделать с этой монопольной властью. Что это значит для нас? Это означает, что технологии работают хорошо. Онлайн-звонки, электронные письма, собрания в виртуальной реальности и онлайн-тренинги в Zoom работают лучше некуда. Забудьте старый термин «цифровая трансформация» — мы все и так меняемся в мгновение ока. Но это не значит, что уже не осталось, к чему стремиться. К примеру, медицинская сфера все еще сильно отстает в оцифровке своей работы, но она быстро учится. Я разговаривал с 20 руководителями медицинских служб, и основная проблема, которая их волновала, заключалась в культурной трансформации цифровой работы. Даже не нужно вдаваться в подробности по этой теме, ведь теперь каждая компания понимает, что если люди (их клиенты, сотрудники и партнеры по сбыту) не чувствуют себя в безопасности, то их бизнес уже мертв. Мы все тратим огромное количество времени, сосредоточившись на стабильности, безопасности, гигиене, дизайне новых рабочих мест и бизнес-практиках, которые создают высокоавтоматизированные продукты и услуги. Розничные продавцы делают доставку на дом все быстрее, внедряют бесконтактные покупки и создают новые безопасные условия в магазинах. Sainsbury недавно рассказали об этом в отчете The Big Reset. В августе я был в отпуске на озере Тахо, и супермаркет «7-11» рядом отлично демонстрировал возможности электронной торговли. Я могу войти, купить газировку, заплатить (ApplePay) и уйти — и для этого мне даже не нужно подходить к кому-либо. И это изменение долговременного характера. Инновации в области здравоохранения изменили нашу жизнь на сотни лет. Когда мы избавились от открытых сточных ям и начали пользоваться водопроводом, здоровье человеческой популяции резко улучшилось. Антибиотики изменили нашу жизнь, победив инфекции. Сейчас мы серьезно относимся к вопросам безопасности общественного здоровья и пандемий, и я думаю, что подобное отношение останется и в будущем. Забавно, что у компании Clorox, которая производит чистящие средства, сейчас просто пустые склады (их штаб-квартира находится в моем районе), а авиаперевозчик United Airline стала партнером Clorox и Cleveland Clinic, чтобы сделать полеты более безопасными. Как очень лояльный клиент United Airlines, я надеюсь, что это не рекламный ход, потому что однажды мне придется снова летать на самолете. Хочу отметить еще кое-что. Последний опрос Deloitte Millennial Survey показывает, что в плане психического здоровья представители поколения Z и миллениалы чувствуют себя комфортнее, чем когда-либо прежде. Новое исследование только что показало, что почти 83% американцев прямо сейчас страдают от одиночества, беспокойства или депрессии — и люди готовы говорить об этом и принимать меры. Это огромная трансформация в нашей жизни. Десятилетиями беспокойство, страхи и «синдром самозванца» на работе были моей проблемой. Теперь мы можем поговорить об этом. И работодатели могут на это влиять. 87% сотрудников в недавнем исследовании в Великобритании заявили, что забота компании об их здоровье повышает лояльность. Следующий шаг — это интеграция разных людей с разными возможностями, развитие гражданской позиции, социальной ответственности и этики со здравоохранением. Все это связано между собой. Третья важная вещь, которую мы усвоили во время кризиса: мы не можем постоянно работать в диком темпе. Люди, бизнес и общество работают циклично. Нам нужно время, чтобы развиваться, изучать что-то новое и работать, а затем нам необходимо отдохнуть, восстановиться и просто подумать. Я знаю, что большинство еще не было в отпуске, а еще вы не знаете, что будет, когда дети вернутся в школу, и нам нужно учесть это в наших делах. Я только что закончил читать «Lights Out», удивительную книгу о новейшей истории компании General Electric. Очень рекомендую. Книга учит тому, что Джек Уэлч и Джефф Иммельт страдали от одного рокового недостатка: они никогда не позволяли GE «оправиться» от всех приобретений, преобразований и провалов. За последние 30 лет мы наблюдали, как GE превратилась из «символа бизнеса и лидерства» в компанию, у которой заканчиваются деньги и которая отказывается от большинства своих проектов. Этого произошло не потому, что в GE не было умных людей. Это произошло из-за того, что GE отказалась мириться со спадом или замедлением роста своего бизнеса. Когда отдельные проекты созрели, они бросились приобретать и разрабатывать новые идеи. Я посетил GE Digital несколько лет назад (это подробно обсуждается в книге), и моя реакция была такой: «Эти парни лихорадочно мчатся вперед, но не уверены, куда идут». Как отмечается в книге, GE Digital не была «плохой идеей», но необходимость немедленного выполнения поставленных задач оставила команду вообще неспособной использовать собственную методологию «бережливого стартапа». Apple — абсолютно противоположный пример. Эта компания проходит через огромные циклы инноваций, а затем переживает длительные периоды постепенного роста. Так же действуют Microsoft и многие другие. Они работают в циклическом ритме, и вы тоже можете использовать пандемию как время для упрощения, размышлений и подготовки к будущему росту. Расслабьтесь и отдохните немного, ведь скоро осень и зима. Последний урок, который мы усвоили: «централизованный контроль» — не лучший способ выжить. Иногда нам нужно сильное центральное руководство, но во время жестких и асимметричных угроз, таких как пандемия, нам нужно позволить людям действовать локально. Многие компании понимают это, поэтому они создали глобальные предприятия с децентрализованным управлением — теперь это важно для успеха. Я уже несколько месяцев пытаюсь донести HR-отделам компаний: несмотря на то, что нам нужен «главный центр» для многих процессов (безопасность, финансы, найм сотрудников, отношения с сотрудниками и другие), крайне важным является умение реагировать и принимать решения на местном уровне. Ни один генеральный или исполнительный директор не может проанализировать все проблемы, происходящие в мире — прямо сейчас некоторые страны «вернулись к работе», а другие еще «находятся в кризисе». Таким образом, мы должны исходить из того, что наши компании будут «федеративными» и будут спроектированы так, чтобы обеспечивать координацию и коммуникацию, а не согласованное принятие решений и огромные собрания сотрудников, прежде чем кто-либо что-нибудь сделает. Недавно я встречался с представителями PepsiCo и мы подробно обсудили, как они разрабатывали всю программу реакции на пандемию, улучшение процессов обучения и здравоохранения сотрудников. Сачин Джайн, руководитель программы, сказал мне, что это был огромный успех, потому что они действовали быстро и распространили решение по бизнес-подразделениям за несколько недель. В прошлом на разработку такой программы потребовались бы годы. Теперь компания довольно гибкая на локальном уровне, но общее развитие по-прежнему координируется централизованно с помощью данных и платформ. Мы находимся на раннем этапе глобальной экономической трансформации, и она еще не закончена. В августе британская CIPD (профессиональная ассоциация HR) обнаружила, что количество увольнений в компаниях увеличивается, а разрыв между работодателями, которые сокращают рабочие места, и которые сейчас нанимают специалистов на работу, увеличился вдвое (до -8%). Так что это еще не конец. Источник — joshbersin.com. Перевод подготовлен при поддержке онлайн-школы иностранных языков Alfa School. Фото Pixabay