Компания будущего: как изменится модель управления людьми

Каким будет бизнес, мир, рабочие места? Какие вызовы станут актуальными для современных лидеров? Как изменится модель управления людьми? Какими будут функции HR в будущем? Мы уже давно живем в эпохе быстрых перемен, где с трудом успеваем за стремительным развитием искусственного интеллекта, роботов, нанотехнологий, 3D-печати. И где от нас уже требовалась гибкость ума и сверхадаптивность к переменам. Задолго до сегодняшней ситуации всем было понятно, что мы живем в VUCA-мире, в котором выживают лишь те, кто быстро ловит ветер перемен и проявляет гибкость. По данным The Future of Jobs, еще в 2015-м году на Всемирном экономическом форуме в Давосе было объявлено, что более трети навыков, которые на тот момент считались важными, неизбежно станут второстепенными уже в 2020-м. Причиной такой переориентации была названа необычайная скорость развития технологий. Предсказания, которые тогда прозвучали, стали сбываться с фантастической скоростью. Например, утверждалось, что некоторые профессии вовсе исчезнут и вместо них появятся абсолютно новые (которые на тот момент даже и не существовали), что грядут массовые сокращения, а роботы возьмут на себя часть автоматизированных задач. Эти прогнозы реализовались с пугающей очевидностью. Чтобы продолжать двигаться по карьерной лестнице, да и просто продолжать работать, людям приходится сегодня развивать в себе все больше человеческих качеств, делая упор на развитии эмоционального интеллекта, коммуникаций, эмпатии. То есть формировать в себе те самые soft skills, которые совершенно справедливо уже называют power skills. Но еще несколько месяцев назад никто не мог предвидеть ситуацию, которая в глобальном масштабе затронет практически все сферы нашей жизни и бизнеса и продиктует абсолютно непредвиденные новые условия. Мир сегодня столкнулся с нетипичным испытанием, требующим от бизнеса быстрого умения реагировать на спонтанные и непредсказуемые изменения, экстренного принятия верных решений. COVID встряхнул рынки и экономику всего мира, определил новые приоритеты, которыми стали социальная стабильность и устойчивость. Риск заражения, банкротство малого бизнеса, массовые сокращения — все это уже не является удивительными новостями. В США, по последним данным, уже 40 миллионов человек потеряли работу (выступление Джоша Берсина, HR-аналитика международного уровня на WOWHR GLOBAL CONFERENCE). Коронавирус и его последствия ввели кардинальные коррективы, создали новые реалии. Все твердят, что мир никогда уже не будет прежним. Да, после карантина мы возвращаемся в совершенно другую реальность — с новыми вызовами и изменившимися ценностями. Какие они, эти новые приоритеты? Какая она, организация будущего? Каким будет бизнес, мир, рабочие места? Какие вызовы станут актуальными для современных лидеров? Как изменится модель управления людьми, какими будут они — лидеры будущего? Согласно исследованиям Oprosso (опросили топ-менеджеров из 350+ компаний в девяти отраслях 15 крупнейших мировых экономик), только 62% сотрудников крупных компаний хотят сегодня вернуться в офис. Причина, по которой остальные желают попасть обратно — большинство представителей бизнеса просто не могут сконцентрироваться на работе в условиях самоизоляции. Многие уже испытали трудности в связи с переходом на удаленную работу: Цифровая революция, которая ускорилась в связи с появлением вируса, изменила содержание работы людей и офисные пространства. Организации на практике были вынуждены оперативно опробовать стабильность виртуального пространства. Цифровые инструменты совместной работы, видеоконференции и онлайн-платформы продемонстрировали новые возможности эффективной работы на глобальном уровне. Стало ясно, что благодаря цифровым и облачным технологиям сотрудники могут работать откуда угодно и когда угодно. Компаниям также стало ясно, что оптимизировать расходы и экономить на аренде офисных помещений вполне возможно. С появлением короновируса над человечеством был поставлен вынужденный эксперимент, в котором под сомнением оказалась сама ценность офиса, коллективного пространства как точки доступа к инфраструктуре. Стало очевидно, что удаленный режим работы будет и впредь активно внедряться, тем более, что угроза новой волны пандемии по-прежнему существует. Удаленная работа как альтернатива в условиях риска распространения эпидемии становится новой нормой постковидного этапа развития человечества. С другой стороны, стало понятно, что полностью отказаться от офисов и перейти на удаленное виртуальное общение современный бизнес пока не готов. Виртуальный офис, безусловно, имеет свои преимущества, но совместная офлайн-работа все-таки лучше: «Работа на работе» положительно влияет и на морально-психологический настрой сотрудников — без нее они чувствуют профессиональную изоляцию и одиночество. Думаю, что новые реалии продиктуют появление комбинированных моделей бизнеса: офисная работа неизбежно начнет сочетаться с виртуальным пространством. Кстати, цифровая трансформация изменила и предназначение офиса, он больше не служит только рабочим местом. Теперь его задача — объединять команды, укреплять межличностные отношения, развивать деловую коммуникацию. Из утилитарной рабочей зоны со столами, компьютерами и телефонами офис превращается в пространство для сотрудничества, сотворчества и созидания (отчет Deloitte «Человеческий капитал. Глобальные тренды»). Одной из важнейших проблем удаленной работы стала нехватка коммуникаций с командами. Людям катастрофически не хватает общения, часто даже неформального, с коллегами (вспомним, как важны были разговоры в офисных «кухнях» за обедом). Социальные контакты в компаниях сократилось в разы, исчезло нечто важное, на что работодатели раньше просто не обращали внимания. Вдруг оказалось, что этот фактор имеет влияние на эффективность работы организации. Давид Ян, основатель ABBYY в своем выступлении на глобальной конференции HR рассказал об интересном опыте. В американском банке JP Morgan провели эксперимент. До него три тысячи банковских сотрудников уходили на обеденный перерыв так, чтобы не пресекаться друг с другом. Теперь же их распределили по маленьким группам и создали все условия, чтобы люди общались с коллегами за обедом. Результаты превзошли все ожидания: через месяц эффективность работы компании увеличилась на 10%! Исследователи объяснили это тем, что сотрудникам было очень важно чувствовать принадлежность к группе, удовлетворять потребность в общении, делиться опытом, гордиться успехом или, наоборот, вовремя получить совет и поддержку от коллег. Исследование, проведенное американской компанией Buffer, также показало, что одиночество и нехватка личных коммуникаций с коллегами — главная проблема удаленной работы. Кроме того, на удаленке совершенно стирается грань между работой и личной жизнью, работа занимает все больше жизненного пространства, «съедает» личность, формализуя процесс, лишая его творческой составляющей, жизненной энергии. Цифровая революция, безусловно, и дальше будет ускоряться. И, скорее всего, в нашей жизни будет еще немало поводов возвращаться к удаленной работе. В связи с этим становится необычайно важным разобраться, какие именно проблемы возникают при работе на расстоянии, какие потребности выходят при этом на первый план, что больше всего беспокоит людей. Сегодня сотрудников все больше волнуют не рейтинги или личная эффективность, а совершенно другие факторы. Их потребности по Маслоу резко сместились вниз. На первый план выходят проблемы: Поэтому компаниям неизбежно придется делать упор на обеспечении безопасности персонала, улучшении коммуникации между людьми, социальных активностях. Корпорации должны повысить навыки сотрудников в управлении стрессом, освоении ими личных инструментов выхода из кризиса. Какие факторы могут обеспечить поддержку, стабильность, чувства причастности в эти непростые времена турбулентности? Что станет наиболее важным с учетом новых реалий, на что нужно будет обратить внимание прежде всего? Корпоративная культура — это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, который принимается и разделяется членами организации. Но это формальное объяснение. На самом деле культура любой корпорации — это особый генотип, который определяется не материальными, видимыми факторами, такими, как одежда, символы, организационные церемонии, а более глубокими моментами — истинными принципами и ценностями, определяющими и регламентирующими поведение сотрудников. И если раньше эти ценности вместе с миссией организации были прописаны где-то в бумагах, и никто об этом особенно не вспоминал (тем более не торопился воплощать в жизнь), то теперь они становятся архиважными. Потому что для сотрудников, которые находятся вдали от офиса, просто необходима сильная идея, вдохновляющая цель, которая даст чувство причастности к провозглашенной миссии. Сегодня одна из первоочередных задач работодателя — объединение сотрудников, создание цельной команды. Но возможно это лишь благодаря миссии — и не формальной, а той, что цепляет душу, той, ради которой хочется работать и выкладываться, независимо от того, где находится в данный момент человек. В обстановке парадоксальных вызовов пандемии компании просто обязаны создать внутри себя атмосферу, которая обеспечит сотрудникам чувство устойчивости и стабильности. Для этого организациям необходимо стать более открытыми и прозрачными, быть более честными, иначе говоря, им необходимо научиться действовать в соответствии с объявленными ценностями. Следующая задача является настоящим вызовом сегодняшнего дня — сформировать культуру коллективного интеллекта. Для того чтобы выявлять и развивать таланты с креативным мышлением, необходимо создать соответствующие условия — атмосферу доверия, принятия и открытости, где сотрудники не боятся самовыражаться и делать ошибки. Долгосрочный успех будет с теми компаниями, которые смогут создать коллективную мудрость на базе культуры доверия. Успех организации во многом зависит от способностей лидера, который эффективно распределяет ресурсы и формирует прозрачные системы бизнес-процессов. Такой руководитель создает в коллективе уникальную атмосферу творчества, доверия и является настоящим наставником талантов. Новый лидер должен уметь управлять компанией с позиции креативности и инновации. Эпоха руководителей-доминатов и автократов уступает место эпохе интеграторов и инноваторов. В наши дни основной навык успешного лидера — соединять и объединять людей, раскрывать их талант, развивать креативное мышление. Современный успешный руководитель должен оставить за бортом шаблонное мышление контролера, он должен умело управлять согласно принципам ситуационного лидерства. Новый руководитель должен быть готов стать коучем талантов. И это новый вызов для развивающихся лидеров. Руководители, которые не развивают soft-навыки в управлении и держатся за старое мышление, рискуют потерять позиции на рынке. Характерным примером этого может служить компания Kodak, которая снизила свои обороты в двести раз. Когда-то CEO компании был Уолтер Фэллон. Он был сильным стратегом, высоким профессионалом в индустрии, но его лимитирующий стиль управления, стиль автократа не давал возможности создавать культуру открытости и инноваций, в которой остро нуждаются все технологические компании. Им, как воздух, требовалась атмосфера, которая способствовала бы раскрытию талантов для развития передовых инновационных технологий. Этого не было в Kodak, что и привело ее к краху. Такая же история случилась и с падшими, а прежде звездными компаниями Ericsson и Nokia. Новой моделью лидерства стал Сатья Наделла из компании Microsoft. До его вступления в должность генерального директора компания находилась в положении жестокой войны не только внешней — с конкурентами, но и внутренней. Созидательная энергия тратилась на конфликты и разбирательства. В Microsoft царила атмосфера тотального недоверия. Наделла производил впечатление мягкого руководителя, никто и представить не мог, что в течение года он сможет поменять всю корпоративную культуру компании численностью в 130 000 сотрудников. А он не только создал доверительную и открытую атмосферу в организации, но и сотворил в ней культуру коллективного интеллекта. Наделла руководствовался верой в потенциал сотрудников и стал делегировать подчиненным ответственность за результат. Он стал великим интегратором, который создал все условия для выявления и развития талантов. Побудить людей генерировать идеи и креативно мыслить через давление и контроль невозможно. Креативность можно развивать только в безопасной среде, снижая контроль и повышая уровень доверия. В итоге за последние три года Microsoft стала одной из самых дорогих компанией с высочайшей капитализацией активов. Безусловно, роль HR также претерпевает сегодня изменения. Если буквально полгода назад целесообразность департамента HR вообще ставилась под сомнение, то последние трансформации внешней бизнес-среды показали высочайшую важность этой функции для бизнеса. В нынешней ситуации роль HR-департамента стала особо значимой, ценной как никогда. Сегодня HR должен, помогая бизнесу, ответить на важнейшие вопросы. Как минимизировать потери от масштабного карантина? Как не снизить скорость бизнес-активности в режиме перевода сотрудников в удаленный трудовой режим? Как при этом правильно выстроить дистанционную работу, организовать виртуальное рабочее пространство? Каким образом объединить сотрудников и добиться эффективного выполнения задач? Как наладить систему внутренних коммуникаций в компании в период форс-мажора и кризиса? Основная нагрузка в оперативном решении вопросов прозрачности, создания рабочих коммуникаций при удаленном режиме труда, снижения стресса в условиях нестабильности, в поддержке командного духа и поддержании стабильного функционирования бизнес-процессов во многом легла на HR-блок. Также в связи с переходом на удаленный режим работы повысился запрос и на HR-аналитику, на детальный анализ продуктивности сотрудников, уровня их вовлеченности, уровня их стресса. Три ключевых момента приобрели в этих условиях особую важность: Новые реалии бизнеса потребовали от HR создания пространства для развития коллективного интеллекта и командной мудрости, где таланты беспрепятственно могут перемещаться из одного проекта в другой. Эта та схема, которую в свое время внедрили многие успешные технологические компании — Netflix, Google, Amazon. В этих организациях не существует четкой структуры, а есть гибкий подход — сеть команд, которые оперативно подключались к самым различным проектам. Такая структура-трансформер одни команды формирует, другие — распускает (исходя из конкретных задач и наличия проектов). Роль HR в этом контексте становится важной именно в координации решений, администрирования новых функций и адаптации компании к внешним изменениям. Главная задача нового времени — поиск уникальных проектных профессионалов. Все больше компаний нуждаются в сотрудниках, которые бы сочетали способность к технической экспертизе с широким кругозором, гибкостью и способностью договариваться. Так постепенно появляются новые формы трудовых отношений: И если раньше за амбициозных квалифицированных сотрудников могли сражаться компании одной отрасли в одной стране, теперь глобальная мобильность выводит конкуренцию за таланты на международный и межотраслевой уровень (отчет Deloitte «Человеческий капитал. Глобальные тренды»). В своем докладе на международном форуме HR Люси Адамс (экс-HRD BBC) предложила интересную концепцию мотивации персонала: относиться к сотрудникам как к клиентам. Модель, которую она предложила, была заимствована у маркетологов (прежде чем что-то предлагать, досконально изучаем потребности потребителя). Адамс предложила построить взаимоотношения с сотрудниками на равных (взаимодействие «взрослый-взрослый», где обе стороны несут равную ответственность). В будущем, по ее мнению, HR должен прикладывать все усилия, чтобы создавать площадку для выращивания истинных талантов, развития креативного мышления и обмена уникальными специалистами внутри корпорации. Она предложила отказаться от сухих отчетов, субъективной оценки персонала и добавить больше человечности, когда руководитель вместо контроля общается с подчиненными на равных, запросто интересуясь их работой. Вопросы, заданные в неформальной обстановке (Как вам работается в нашей компании? Над чем вы работаете сейчас? Чем я могу вам помочь?) оказываются намного эффективнее, чем обычное формальное анкетирование. В сегодняшнем мире неопределенности требуется ответственность всех участников процесса, не только работодателя. Чем больше в организационной культуре контроля со стороны руководства, тем меньше ответственности лежит на сотрудниках. Сделать так, чтобы с подчиненными перестали обращаться как с детьми, которых контролируют, которым не доверяют и даю множество инструкций — вот еще одна цель HR. Нужно предоставить сотрудникам больше свободы в принятии решений. Передать им ответственность за получение результата. Так как чувство психологической безопасности и комфорта повышает эффективность людей, индивидуальный и групповой коучинг с целю снизить нарастающий уровень стресса должен стать основной статьей расходов в компаниях. И не только для топ-менеджмента, но и для линейного персонала. Резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что для создания успешных организаций в будущем потребуется: Фото Pixabay