День предпринимателя: инвесторы и бизнесмены о кризисе, прогнозах и возможностях

В чем разница между предыдущим кризисом и текущим? Герман Каплун, cооснователь и директор по стратегическому развитию TMT Investments: В предсказуемости. Тот кризис был большой, тяжелый, глубокий. Но более-менее стандартный и поэтому прогнозируемый. Обычно рынки восстанавливаются после кризиса в течении двух лет. Сейчас ничего толком непонятно. Пик уже пройден в развитых странах или еще нет? Будет ли вторая волна? Если да, то когда? Будет ли только вторая или пандемия с нами навсегда? Как изменится мир после? Насколько серьезно? Можно только пытаться угадать, точного ответа не знает никто. Поэтому непонятно, насколько все тяжело. С другой стороны, многие страны залили в экономику беспрецедентные суммы денег. И это тоже добавляет сложность прогнозирования. Игорь Рябенький, основатель AltaIR Capital: Предыдущий кризис был достаточно привычным, финансовым. Конечно, он привел к большой панике у людей. Рушились институты, рынки, люди боялись потерять деньги. Но не было такой всеобщей паники, как во время эпидемии. Не рвались связи, не закрывались границы. Хотя финансовый анализ показывал, что скоро будет рыночный кризис, фундаментальные показатели экономики были очень сильны. Она могла держаться еще несколько лет без кризиса. Но по какой-то причине он должен был случиться, и COVID-19 стал этой причиной. Он спровоцировал панику, а потом падение экономики. Мы видим, что идет застой во многих отраслях, при этом хорошо себя чувствуют онлайновые технологии, IT. Поэтому мы наблюдаем, что Nasdaq чуть-чуть упал и начал восстанавливаться, многие акции торгуются выше, чем они торговались до наступления кризиса. Скорее всего еще будет волна отката на фондовом рынке. Игорь Рябенький, основатель венчурного фонда AltaIR Capital Давид Ян, основатель ABBYY: Самое важное, что сейчас происходит, — это переосмысление всего: как компании работали, что делали сотрудники, какую ценность они доносили потребителям. Ситуация с пандемией сдвинула человечество на много лет вперед в области цифровой трансформации. Теперь фактически каждая компания в какой-то мере стала цифровой. Те компании, которые быстро адаптировались, автоматизировали рутинные процессы и организовали работу удаленных команд, пострадали меньше других. При этом стало очевидно, что самый главный актив остался неизменным — это сами люди. Если в кризис 2008 года, бизнес спасли финансовые директора, то в кризис 2020 года нас спасут директора HR. Сергей Топоров, партнер Leta Capital: Текущая ситуация — это не просто очередной экономический кризисный цикл. Пересматривается не только экономическая ценность разных активов, но и сама суть множества «традиционных» индустрий. Новые ограничения, связанные с карантинными мерами во всех странах, заставляют предпринимателей пересматривать множество сутевых вещей в ведении бизнеса и построении бизнес-процессов. Для ИТ-индустрии возможностей появляется больше, так как произошел мощнейший толчок органического спроса к онлайну и автоматизации. Дмитрий Смирнов, управляющий партнер Flint Capital: Восстановление всех отраслей будет происходить намного быстрее в этот раз. Спрос на отдельные онлайн-направления, такие как игры, образование, коммуникации, сервисы удаленной работы, секс-индустрия, существенно вырастет. Нам надо быть готовыми, что потребление восстановится достаточно быстро. Появится новый вид сервисов — так называемые blended-сервисы. Они имеют онлайн и офлайн составляющую. Дмитрий Смирнов, управляющий партнер венчурного фонда Flint Capital Михаил Гончаров, основатель и гендиректор сети ресторанов «Теремок»: Если взять шкалу опасности для бизнеса, то 2008 год — это 3 балла из 5, а нынешний кризис — 5 из 5. Разница в масштабах поражений всех бизнес-систем. Дмитрий Волков, инвестор, сооснователь SDVentures: Этот кризис спровоцирован не какими-то экономическими проблемами, а эпидемией. Кроме того, правительства очень активно накачивают экономику деньгами. Поэтому кризис действительно необычный. Некоторые говорят: кризисы обычно имеют w-shape. И этот будет. Мне же кажется, что повода для w-shape нет. И будет, скорее всего, v-shape. То есть падение рынков уже произошло, и больше не должно быть. Особенность кризиса в том, что он неравномерно касается разных отраслей. В первую очередь он ударил по тревел-сегменту. Потом по финансовому. При этом подстегнул развитие онлайн-отраслей: игры, развлечения, e-commerce, онлайн-обучение, инструменты для дистанционной работы. Это отрасли получили сильный стимул к развитию. Александр Затуливетров, ресторатор, совладелец группы SkyRest: В первую очередь разница в масштабности. Если в 2009 году мы думали, что упали на дно, то в 2014 снизу постучали, а теперь мы понимаем, что внизу — Марианская впадина. Во-вторых, особенность этого кризиса — в субъективности властей. Малый бизнес приравнен к чему-то преступному. Мы стали изгоями, с которыми никто не считается, даже наоборот, издевательски придумывают новые ограничения, декларируя одновременно мифические меры поддержки. Властью объявлена настоящая отраслевая сегрегация. Малый бизнес планомерно уничтожают. На чем надо сфокусироваться предпринимателям сейчас, чтобы не потерять бизнес? Михаил Гончаров, основатель и гендиректор сети ресторанов «Теремок»: Потеря или не потеря бизнеса зависит не от того, что происходит сегодня, а от того, насколько он будет востребован после кризиса. Если в течение последнего года ваш бизнес не приносил прибыли и вы пытались его спасти — нужно искать новый бизнес. Если вы видите свой бизнес в будущем — надо ждать окончания кризиса и после этого начинать актикризисные меры. Сейчас суетиться нет смысла: людей нанять нельзя, банки работают наполовину и не дают кредиты. В шторм бессмысленно куда-то грести. Шторм нужно переждать. А истеричные попытки срочно, за неделю или месяц, переформатировать свой бизнес только усугубляют проблему. Давид Ян, основатель ABBYY: У любой компании есть внешний и внутренний контуры, и сейчас важно быстро перестроить работу с ними. Внешний — это все клиенты и поставщики. Где ты можешь помочь своим клиентам даже в условиях удаленки? Где в офлайне у тебя был трафик клиентов и как быстро ты можешь перевести его в онлайн? Приведу пример с ресторанами: выиграли те, кто в свое время аккуратно работал с понятием customer ownership. Они перемещали офлайн-базу в онлайн, и теперь работают с ней, делают доставки и так далее. Во внутреннем контуре важны две вещи. Во-первых, нужно оцифровать бизнес-процессы, то есть «увидеть» их. Для этого полезно использовать системы интеллектуального анализа бизнес-процессов — Process Intelligence, чтобы быстро определять проблемы и устранять их. Во-вторых, нужно «увидеть» своих людей. Несмотря на то, что часть процессов мы можем автоматизировать, решения принимают люди. Все они физически находятся в разных местах. Как устроено общение между ними, что они делают, выгорают ли они, у кого из них стресс, кто среди них неформальный лидер, токсичный менеджер? Для этого есть интеллектуальные системы, они называются Collaboration Analytics. Давид Ян, основатель компании ABBYY Дмитрий Волков, инвестор, сооснователь SDVentures: Для разных бизнесов — разные рекомендации. Если это ранняя стадия и прибыли у компании нет, нужно сокращать burn rate, увеличивать runway, то есть время, которое компания может обойтись без дополнительных вливаний денег. Сейчас раунды поднимать будет сложно и оценки будут ниже. Для компаний в онлайн-отраслях нужно сфокусироваться на удержании новых клиентов. Тех, кто первый раз пользуется. Есть шанс, что, получив плохой опыт, они долго не вернутся. Но есть шанс завоевать лояльного покупателя. То есть в первую очередь retention. С точки зрения внутренней организации бизнеса важно настроить безопасную и эффективную онлайн-работу, ввести новые системы управления, в первую очередь ориентированные не на процессы, а на результаты. Сергей Топоров, партнер Leta Capital: Предпринимателям в сегодяшних реалиях надо очень аккуратно и точно уметь работать с финансовыми потоками, увеличивая максимально возможный срок жизни компании в тех условиях, что есть. Также нужно пересмотреть свою бизнес-модель, чтобы понять, какие из ключевых умений компании применимы и нужны потребителям в сложившейся ситуации, в идеале даже поискать точки роста или трансформации, на которые раньше просто не хватало фокуса в силу организационных причин. Дмитрий Смирнов, управляющий партнер Flint Capital: Предприниматели должны оптимизировать свои структуры для повышения эффективности и компенсации потерь. Максимально сократить издержки. Задуматься над тем, чтобы нанимать более профессиональных сотрудников на удаленную работу. Частично отказаться от офисных площадей. Постараться обеспечить себе более длинный runway. Привлечь деньги в компанию за счет внутреннего или внешнего раунда. Больше думать о росте или выживании бизнеса, а не о своей доле на exit. Константин Синюшин, сооснователь the Untitled Ventures: Предпринимателям необходимо понять, как быстро можно снизить все издержки, попытаться изменить бизнес-модель и бизнес-процессы предприятия, соответствуя новому потребительскому поведению в условиях пандемии, решений государственных органов и прогнозируя след от первого и второго на долгое время вперед. Часто бывает даже разумно закрыть бизнес и позднее открыть его заново уже в новой концепции, если изменения потребуются значительные. Константин Синюшин, сооснователь венчурного фонда the Untitled Ventures Игорь Рябенький, основатель AltaIR Capital: Предпринимателям необходимо сконцентрироваться на достижении успеха. Сделать стресс-тест своего проекта, посмотреть, на сколько времени хватит денег при самом пессимистичном развитии. Нужно иметь сценарий, если движение на рынке, к примеру, не восстановится в течение 1-1,5 лет. Если такой запас есть или есть возможность его увеличить, можно сосредоточиться на развитии рынка. Помимо привлечения денег можно еще сокращать расходы. Держать расходы под контролем сейчас важно, как никогда. Третье — остановиться и понять, то ли мы делаем. Востребован ли продукт сейчас, насколько он будет востребован после того, как мы выйдем из кризиса. Примите во внимание, что некоторые отрасли могут очень сильно видоизмениться. Самый главный совет — ищите в кризисе возможности. Если вы понимаете, что занимаетесь не тем, бросайте и начинайте заниматься тем. Если ваш проект растет, но вы видите, что какие-то вещи не будут востребованы в ближайшем времени, попытайтесь отойти в смежную сферу, сделать пивот и воспользоваться возможностями, которые сейчас дает рынок. Очень много компаний выбывает из рынка, целые ниши освобождаются. Смотрите и занимайте их. Александр Затуливетров, ресторатор, совладелец группы SkyRest: Фокусироваться надо было раньше. Самое важное сейчас — не предпринимать никаких шагов. Это как в болоте: чем больше суетишься, тем скорее засосет. Сейчас надо ждать, пока все закончится. Потому что непонятно, как оно закончится. Людмила Голубкова, управляющий партнер «Астарта Капитал»: Предприниматели должны думать не о том, чтобы «не потерять», а о том, чтобы приобрести. Не стоит копировать уже устоявшихся игроков: крупные службы доставки, интернет-магазины, провайдеров услуг в структурообразующих отраслях — транспорте, энергетике, телекоммуникациях. В то же время открываются невиданные возможности в P2P-экономике: оказание услуг и продажа предметов своего труда другому человеку. Герман Каплун, cооснователь и директор по стратегическому развитию TMT Investments: Нужно концентрироваться на том, что приносит деньги сейчас или в ближайшем будущем. Отказаться от долгосрочного планирования. Планы могут быть прекрасные, но, скорее всего, ближайшие год-два придется просто выжидать. Поэтому резать косты, там где можно, и пытаться зарабатывать прямо сейчас или в ближайшие месяцы. Герман Каплун, директор по стратегическому развитию TMT Investments Наталья Баранова, финансовый директор группы компаний «Инвитро»: Как финансист я вижу главной задачей бизнеса в кризис — сохранение платежеспособности. Потеря платежеспособности может стать как раз тем рычагом, который неминуемо обрушит любую компанию. Задача предпринимателя, владельца или топ-менеджера — обеспечить сохранение платежеспособности, т.е. способности компании платить по своим обязательствам. Сейчас в интернете много рекомендаций от экспертов, где они призывают предпринимателей не брать кредиты во время кризисов. Моей главной рекомендацией будет сохранение критического мышления и тщательный анализ вашей ситуации: каково состояние бизнеса и отрасли в докризисные времена, какие конкретно долги вы собираетесь погасить и т.д. Даже кредитование может стать тем инструментом, который позволит вам продержаться в кризисные периоды. Все остальные цели и задачи, например, обеспечение прибыльности или рост бизнеса, должны быть отложены до того момента, пока вы не будете уверены в своей платежеспособности. Если в этом вопросе вы чувствуете себя уверенно, тогда для вас кризис может стать возможностью выйти на новые горизонты. Как вы справляетесь с кризисом? Что самое сложное? Дмитрий Волков, инвестор, сооснователь SDVentures: Я списал некоторые инвестиции. Несколько раз пришлось принять жесткие решения. Но это нормально. Еще пришлось успокоить тех, кого взволновала неопределенность. От руководителя должна исходить уверенность в завтрашнем дне, даже во времена неопределенности. Еще я попытался компенсировать отсутствие социализации. У меня теперь и дружеские встречи стали проходить в Zoom или Skype. Я выбрал Швецию в качестве места для карантина. Уехал на природу и работаю с видом на воду. Работаю много, даже больше, чем раньше. Дмитрий Волков, сооснователь SDVentures Сергей Топоров, партнер Leta Capital: Я бы не сказал, что в текущий момент VC-индустрия переживает кризис. Жизненные циклы у нас другие, бизнес-процессы довольно давно не зависят от офлайн-взаимодействий. Конечно, смотреть предпринимателям «в глаза» живьем гораздо лучше, чем через Zoom/Skype, но опыта закрытия сделок удаленно у нас тоже довольно много. Ситуация скорее может замедлить процессы запуска новых фондов под управлением VC и переговоры с потенциальными LP (Limited Partners). Хотя лично я считаю, что для инвесторов сегодняшняя ситуация — это отличный шанс войти в VC-индустрию. Герман Каплун, cооснователь и директор по стратегическому развитию TMT Investments: У венчурных фондов это выглядит по-другому, чем в обычных компаниях. Справляются ли они с кризисом, зависит от состояния портфельных компаний и наличия кэша в самом фонде. У нас отличная ситуация по обоим позициям. Инвестиционный портфель TMT Investments сильно диверсифицирован и почти в основном состоит из чисто технологических компаний, которые в этой ситуации получают усиление спроса. Люди ограничены в общении, по этой причине средства, позволяющие работать, учиться или развлекаться удаленно, наиболее востребованы. Однако это не значит, что мы пройдем кризис без потерь. У нас в портфеле, как и у многих других, есть компании, объединяющие офлайн и онлайн, понятно, что именно им сейчас тяжелее всего. И если сервис такси Bolt пытается резко увеличить свою долю на падающем рынке, другим компаниям гораздо тяжелее. К сожалению, мы думаем увидеть одно-два банкротства очень перспективных раннее компаний. Евгений Касперский, гендиректор «Лаборатории Касперского»: Мы ощущаем себя неплохо. К переходу на удаленный формат работы компания была готова. У нас нет никакого падения качества наших сервисов и апдейтов, а разработка продуктов стала идти даже быстрее, чем раньше. Нет никаких причин для переноса релизов новых продуктов, компания работает по графику, утвержденному еще до пандемии. Да, не всем просто работать из дома, но мы стараемся следить за общим настроем сотрудников, держим руку на пульсе — проводим опросы, устраиваем онлайн-капустники, выдали необходимое оборудование для работы дома (даже раздали желающим на время пандемии рабочие кресла). Евгений Касперский, генеральный директор «Лаборатории Касперского» Константин Синюшин, сооснователь the Untitled Ventures: У нас половина портфеля упала, половина выросла. Самое интересное, что именно вторая половина доставляет сегодня больше всего хлопот и команде проектов, и нам, поскольку быстро вырасти много сложнее, чем много ужаться. Александр Затуливетров, ресторатор, совладелец группы SkyRest: Самое сложное — терпеть. Кажется, что бездействие загоняет тебя и твой бизнес в могилу. Но это не так. Чтобы справиться с кризисом, надо философски к нему относиться. Тут главное — не спиться. Людмила Голубкова, управляющий партнер «Астарта Капитал»: Моя деятельность связана с людьми: с одной стороны, надо привлекать инвесторов в новый фонд, с другой — формировать портфель компаний, общаться с предпринимателями. Очень сложно построить доверительные отношения онлайн. Экран — это зазеркалье. Мозг постоянно пытается достроить картинку реальной ситуации, опереться на целостный образ собеседника, увидеть его микродвижения. Даже если мы видим лицо и глаза человека, многое от современных средств коммуникации ускользает. Еще одной проблемой является самодисциплина. Во время карантина и самоизоляции необходим очень жесткий режим труда и отдыха. Постоянное присутствие онлайн создает иллюзию эффективного труда. Пришлось полностью пересмотреть свои привычки, отказаться от многочисленных онлайн-встреч в пользу переписки. Михаил Гончаров, основатель и гендиректор сети ресторанов «Теремок»: Мы справляемся легко. Работает на доставку 150 ресторанов. Удерживаем коллектив компании. Берем кредиты на зарплаты. Михаил Гончаров, основатель и генеральный директор сети ресторанов «Теремок» Фото на обложке: marvent / Shutterstock