Не единороги, а «верблюды»: чему можно научиться у стартапов, для которых оценка в $1 млрд — не главное

Не предлагать новый продукт бесплатно или с большими скидками Стартапы из Долины готовы спонсировать свой продукт, потому что получают внешнее финансирование, а инвесторы судят об их успехе по росту клиентской базы, уделяя меньше внимания пути к прибыльности. Но у такого подхода могут быть неприятные последствия. Предприниматели, работающие на менее развитых рынках, не разделяют склонность Кремниевой долины предлагать новые продукты бесплатно или с большой скидкой ради роста. Они с самого начала берут с клиентов деньги. Сервис по доставке еды Grubhub выбрал этот путь, чем отличился от своих более расточительных коллег из Долины, и стал многомиллиардной публичной компанией. Сооснователь Grubhub Майк Эванс отметил: «Я строю бизнес, а не хобби. Бизнес приносит доход, а хобби — нет». «Верблюды» понимают, что цена продукта не является препятствием для его покупки, а скорее отражает его качество и положение на рынке. На развивающихся рынках необходимые решения либо отсутствуют, либо так плохо работают, что клиенты готовы платить за надежные, безопасные и эффективные продукты. Несмотря на более низкие доходы, они не ищут бесплатные варианты. Чтобы привлечь клиентов, предпринимателям надо предложить решение, которое стоит своих денег, и они будут вознаграждены за это. Управлять расходами Основатели лучших стартапов-«верблюдов» контролируют траты в течение всего жизненного цикла компаний. Они делают это для лучшей синхронизации с кривой роста. Наем новых сотрудников должен быть оправдан увеличением объема выручки и числа операций. Инвестиции в маркетинг должны масштабироваться в соответствующем темпе. Уровни расходов должны корректироваться таким образом, чтобы бизнес не оказывался в затруднительном положении. Основатель Basecamp Джейсон Фрид объясняет: «Есть несколько причин отсутствия прибыли у стартапов, и большая их часть касается регулирование трат. Однако регулирование трат — это не то, о чем вы слышите достаточно часто. Если вы не регулируете траты, вы не строите бизнес. Вы строите финансовый инструмент, который нельзя назвать здоровым». Кроме того, у предпринимателей, находящихся за пределами Кремниевой долины, есть возможность сэкономить. Больше всего денег стартапы тратят на людей, особенно в первое время. Сейчас нанять разработчика в Долине в два раза дороже, чем в Торонто, в семь раз дороже, чем в Сан-Паулу, и в восемь раз дороже, чем в Найроби. Аренда и другие эксплуатационные расходы в этих городах также намного дешевле. Все это означает, что у «верблюдов» есть более длинная взлетная полоса. Это дает им больше времени для увеличения выручки и обеспечения стабильности, а также повышает их устойчивость к потрясениям. Брать у инвесторов только необходимые суммы Венчурный капитал — это мощный инструмент, но он работает не для каждого типа предпринимателя, и не каждая компания в нем нуждается. Кроме того, он полезен не на каждом этапе развития, и некоторые стартапы используют альтернативные инструменты, включая модели распределения выручки. Когда «верблюды» привлекают инвестиции, они собирают необходимую сумму для конкретных целей. В результате предприниматели сохраняют за собой больший контроль над бизнесом. Например, Qualtrics появилась в 2002 году в одном из подвалов штата Юта как компания для онлайн-исследований. Для финансирования роста ее основатели использовали прибыль. Им предлагали сделки многие инвесторы, но предприниматели от них отказывались. В итоге они привлекли инвестиции десять лет спустя, но сделали это на своих условиях, когда уже были компанией с многомиллиардным оборотом. Конечно, это не означает, что предприниматели должны избегать венчурного капитала. Подавляющее большинство «верблюдов» все же зависит от внешних инвестиций, но они могут выбирать, от кого и на каких условиях привлекать финансирование. Строить долгосрочные планы Основатели компаний-«верблюдов» понимают, что создание бизнеса — это не краткосрочное занятие, а некоторые из самых значительных прорывов происходят только спустя годы после его запуска. Выживание для них — стратегия №1. Она дает время для развития бизнес-модели, поиска продукта, который найдет отклик у клиентов, и создания производства, которое справится с высоким спросом. Они могут столкнуться с конкуренцией. Но речь не всегда идет о том, кто первым выйдет на рынок, а больше о том, кто продержится на нем дольше всех. Долгосрочные планы упрощают поиск компромисса между ростом и риском. Как отмечает Майк Эванс из Grubhub: «На IPO у нас ушло 10 лет. Мы могли бы сократить этот срок до восьми лет, отдав предпочтение росту, а не прибыльности. Но мы бы увеличили риск в семь раз. Мы выбрали устойчивость». Grubhub потребовалось больше времени для экзита, чем могло бы потребоваться при выборе другого подхода, но зато компания приобрела запас стойкости и научилась справляться с проблемами. Конечно, это не означает, что основатели стартапов-«верблюдов» избегают роста — просто они не стремятся к такому же резкому взлету, как стартапы из Кремниевой долины. Они не теряют критичное количество денег и развиваются контролируемыми скачками, при необходимости выбирая ускорение и инвестируя в рост. Ключевое отличие заключается в том, что «верблюды» сохраняют возможность регулировать свое развитие. Они могут расти впечатляющими темпами в благоприятных условиях, но в то же время способны противостоять падениям рынка. Приспосабливаясь к суровой среде, они автоматически готовятся к трудным временам, и стартапам из Долины есть чему у них поучиться. Источник.