«Сейлз-менеджер должен быть и проджектом, и аккаунтом». Как построить эффективный отдел продаж

До того как прийти в эту компанию, я работала в «Авторских Медиа» — это сейлз-хаус, который продает рекламу у блогеров. Директор Сева Чагаев пригласил меня, чтобы построить в агентстве полноценный сейлз-хаус, который будет продавать нативную рекламу в аффилированных площадках. До этого момента в паблике «Лентач» были только коммерческие договоры на привлечение трафика, а формат нативной рекламы не использовался. Вместе с главредом мы придумали форматы, правила размещения, стоимость для всех площадок в нашем пуле. Кстати, мы продали рекламу в «Нет, это нормально» еще до официального запуска СМИ. Но дальше случилось затишье. Мы продавали нативку в «Лентаче», «Нет, это нормально», на порталах «Такие дела» и «Медиазона», а также в блоге Антона Носика, одного из основателей агентства «Мохнатый сыр», из которого в дальнейшем вырос наш проект. Но у этих медиа был ряд особенностей. «Лентач» — большой паблик, но он ограничен коротким форматом постов, это создавало определенное препятствие. «НЭН» тогда только запустился и был достаточно нишевым медиа. «Такие дела» и «Медиазона» отпугивали рекламодателей сложной социальной повесткой — немногие компании мечтают о том, чтобы их бренд соседствовал со статьями про хосписы и тюрьмы. Поэтому неудивительно, что спустя полгода дела у нас шли очень вяло, мы никак не выходили в ноль. Сейчас я понимаю, что мы были немного наивными. В итоге мы приняли волевое решение и отказались от всех площадок, кроме «Лентача», и сфокусировались на продаже услуг агентства. Это решение оказалось стратегически верным: всего за два года из объединения 15 креативщиков наш проект превратился в полноценное рекламное агентство с отделами спецпроектов, продвижения, работы с блогерами и арт-департаментом, а оборот компании вырос вдвое. Зачем продавцу управление проектами Параллельно с подготовкой медиакитов и общением с площадками я набирала команду продавцов. Основная идея заключалась в том, что продавец должен доводить свой проект до финала и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. То есть наш сейлз-менеджер должен быть и проджектом, и аккаунтом. Почему? Во-первых, человек, который изначально общался с клиентом и собирал бриф, лучше других будет понимать, чего хочет клиент. Сейлз-менеджер несет прямую ответственность за тот объем услуг, который продал. Во-вторых, мне хотелось, чтобы наши клиенты всегда знали, к кому обратиться с вопросами, с повторным проектом, чтобы у них был один основной человек для связи. Когда у клиента на протяжении нескольких месяцев или лет поддерживается связь с одним менеджером, это помогает выстроить более крепкие рабочие отношения. Такой подход также исключает потенциальную проблему «испорченного телефона» — при передаче информации от клиента агентству нет лишних звеньев, так что ничего не теряется, а креативные решения полностью соответствуют запросу. Сейлз-менеджер должен знать всю «кухню» агентства. Эта необходимость обусловлена его профессиональной задачей: в ходе работы продавец постоянно сталкивается с тем, что ему надо защитить перед клиентом коммерческое предложение, ответить на все вопросы со знанием дела. Для этого толковый продавец будет узнавать всю нужную информацию у коллег и со временем соберет максимальный объем знаний, который позволит ответить на любой вопрос клиента, защитить видение агентства и креатив. Наши сейлзы общаются со всеми отделами и продают очень разные проекты. Они понимают, к кому из коллег в агентстве обратиться с той или иной задачей, какой порядок действий следует выстроить в каждом конкретном случае. Так что логично, что они умеют эти проекты вести. В итоге мы получаем универсальных специалистов, которые помогают коллегам со сложными проектами и ситуациями. Как уравновесить продажи и управление проектами без потери в качестве Признаюсь честно, соблюсти баланс при таком устройстве отдела непросто. Это один из самых сложных аспектов нашей работы, и мы постоянно совершенствуем процесс. Руководитель должен постоянно собирать фидбек: со своих продавцов, с аккаунтов, с коллег по проекту (дизайнеры, копирайтеры, креативщики, разработчики, руководители других отделов). Так можно выявить, где неравномерно распределено время, какие задачи можно автоматизировать, а какие — перепоручить другим сотрудникам. Все это обсуждается, по итогам вырабатывается схема, где каждый участник процесса делает свое дело и дисбаланс больше не возникает. Также мы постоянно сверяемся с цифрами и CRM — смотрим, у кого завал по задачам, и следим, чтобы не проседала выручка. Я понимала, что готовых сотрудников с такими компетенциями крайне мало, и даже если мне повезет, их все равно придется переучивать под наш стиль коммуникации, правила и ценности. Поэтому я искала, в первую очередь, неопытных, но бодрых и мотивированных людей, умеющих грамотно формулировать мысли и общаться. У меня в команде была только одна коллега с опытом. Остальных мы обучали практически с нуля. Этот процесс занимает очень много времени, зато я могу получить именно тот результат, который задумала. Искала я, в основном, размещая вакансии в телеграм-каналах, «Фейсбуке» и через знакомых. Спустя полгода у нас было три продавца в команде. Сложные сметы и CRM как залог успеха Основатели агентства выделили мне бюджет на развитие отдела. Основные расходы — это, конечно, ФОТ (Фонд оплаты труда). Я решила, что помимо процента с продаж, сейлзы должны получать небольшой фикс. Он нужен по нескольким причинам: во-первых, холодные продажи стартуют не сразу, для наработки клиентской базы требуется время; во-вторых, по моей задумке, продавец совмещает обязанности аккаунта и проджекта, оклад компенсирует время, затраченное на ведение проектов. Мой личный KPI заключался в том, чтобы вывести отдел продаж сначала на самоокупаемость, а затем на определенный уровень прибыли. Для грамотного подсчета окупаемости мы придумали особую схему. Во многих агентствах при составлении смет вычитают только расходы на зарплаты и добавляют процент заработка, не учитывая других косвенных затрат. Но следует вычитать не только расходы на зарплаты, но и все остальные траты в рамках каждого проекта: человекочасы креативщиков, налоги, бюджеты на продвижение, размещение. Вначале мы измеряли успешность отдела по месяцам, и если после вычитания всех трат сальдо оставался выше определенного уровня, то месяц можно было считать успешным. Примерно спустя полгода работы мы пришли к выводу, что нужно продавать не только нативные размещения на площадках, но и наши услуги. До этого в агентстве новые проекты появлялись только благодаря «сарафанному радио». Самым сложным было определить состав работ в каждой услуге, систематизировать привычный хаос, где сметы считались примерно, не было описания услуг и в целом не было точного понимания, кто чем занимается, что сколько стоит и что входит в конкретную услугу. Тогда нас было всего около 15 человек, каждый делал всю работу, которую мог. Мы начинали с самоокупаемости отдела, потом вышли на минимальный KPI — два миллиона рублей выручки с продаж в месяц. Сейчас KPI отдела продаж измеряется поквартально, он вырос в два раза. При этом он не включает долгосрочные проекты агентства. Чтобы отслеживать работу, мы используем Pipedrive. Эта CRM-система позволяет видеть все, что происходит у продавца в течение дня. Я смотрю на общую картину воронки продаж и вижу прогресс, а также слежу за перепиской с клиентами (особенно это касается новеньких), дабы быть уверенной, что коммуникация проходит качественно. Для нас это очень важно, мы даже сделали отдельный гайд о том, каких ценностей придерживаемся в общении с клиентами. Система также позволяет проверить, что никакие важные задачи не перенеслись и что у продавца все в порядке с тайм-менеджментом. Кроме того, CRM очень полезна, когда нужно передать проект или клиента. Например, когда сотрудник уходит в отпуск, проект подхватывает другой человек. И в его распоряжении оказывается переписка, контакты и договоренности. Помимо CRM у нас есть облачное хранилище, там можно найти шаблоны документов, прошлые кейсы, презентации, таблицы для составления смет. Результат Наш сейлз-отдел существует уже три года, и за это время топовые продавцы стали экспертами во всех услугах, которые оказывает агентство. Они умеют продавать, выстраивать отношения с клиентами, вести сложные проекты. Старшие продавцы-аккаунты сфокусированы на развитии отношений с постоянными клиентами, а новенькие — на холодных продажах. Всего у нас семь человек в отделе, включая нового руководителя отдела продаж, а я сейчас занимаюсь коммерцией и финансами всего агентства в целом. Как достичь максимума Важно составить ценообразование услуг, вычленить из них бонус продавцов, понять, как будет мониториться прогресс продавцов по воронке продаж. Нужно нанять продавцов для постепенного наращивания объема продаж, чтобы агентство не «загнулось» под резким приростом проектов. Я бы начинала с двух человек. Следует поставить продавцам KPI: я обычно даю цифру по выручке, а в начале пути — по количеству контактов с клиентами в неделю. Однако если человек действительно мотивирован, то ориентиры по количеству контактов не столь важны, он и так сделает все возможное. Важнее сопровождать на старте, обучать коммуникациям с клиентами и обозначить ожидания по деньгам. Так как у нас не самый быстрый цикл продаж, то мы устанавливаем квартальные KPI. Важно рассматривать отдел как самостоятельную самоокупаемую единицу. Тогда у руководителя есть четкое понимание, какие проекты более выгодны, какой есть запас для развития отдела. Бонус руководителя стоит привязывать к чистой прибыли отдела. Фото в тексте и на обложке: Unsplash