«Руководитель созрел»: как понять, что сотрудника пора повышать
На российском рынке труда обостряется война за талантливых сотрудников. И если позиции менеджеров более-менее закрываются, то руководителей, по признанию многих эйчаров, можно искать месяцами. Именно поэтому работодатели, перед которыми стоит задача на подбор начальника отдела, все чаще смотрят в сторону своего же персонала. Но как среди команды выявить потенциального лидера? В наше время замотивированных на развитие специалистов немало. По данным исследования ВЦИОМ, которое было опубликовано весной 2019 года, каждый второй россиянин позитивно относится к саморазвитию и непрерывному образованию. Около 70% из них – специалисты от 18 и до 35 лет. Очевидно, что многие из них – потенциальные руководители. Только вот кто из них? По каким критериям понять, что сотрудник готов возглавить команду, как сквозь призму накопленных компетенций разглядеть перспективного управленца? Этот вопрос мы адресовали HRD крупных российских компаний. Алена Ефремова, директор по персоналу Московского кредитного банка: - В нашем банке для определения сотрудников, которые готовы занять вышестоящую позицию, предусмотрено несколько алгоритмов. Во-первых, в рамках ежегодной оценки персонала происходит выявление сотрудников, которые за прошедший год добились выдающихся результатов и при этом показали высокий уровень развития ключевых компетенций. Совокупность этих факторов для нас – сигнал обратить внимание на таких сотрудников, чтобы понять, обладают ли они управленческим потенциалом, необходимым для новой должности. Во-вторых, HR-бизнес-партнеры, находясь в тесном взаимодействии со своими коллегами в других подразделениях, присматриваются к сотрудникам, которые очевидно переросли свои позиции, и при появлении новых должностей рекомендуют их. Мы используем разные инструменты для выявления управленческого потенциала. Это и центры оценки и различные опросники. Часть инструментов разработана экспертами банка, часть – приобретаем у провайдеров. И еще очень важно, что мы используем сразу два дохода к подготовке резерва. Первый – идем от позиций, которые являются для банка критичными, и нам необходимо иметь подготовленных преемников. Второй – от людей, высокопотенциальных сотрудников, которых мы стараемся удержать, предоставить им возможность для дальнейшего развития и найти для них новые позиции. При этом мы стремимся соблюдать баланс между привлечением руководителей из других компаний с уникальным опытом и предоставлением возможности карьерного продвижения сотрудникам банка. Екатерина Нечаева, руководитель направления оценки и развития персонала ГК «АвтоСпецЦентр»: - В АСЦ действует программа «Стратегический резерв». Информация о проекте открыта для всего персонала и широко освещается на корпоративном портале и информационных стендах в дилерских центрах. Зачисление в «Стратегический резерв» происходит путем самовыдвижения кандидата, рекомендации непосредственного руководителя, а также на основании процедуры оценки персонала. Сотрудники заполняют заявку на участие в «Стратегическом резерве» и направляют ее в группу оценки и развития персонала, специалист которой связывается с непосредственным руководителем кандидата для получения комментариев и рекомендаций. Все кандидаты проходят процедуру отбора. В зависимости от должности он может включать в себя интервью, оценочные мероприятия, профессиональные тестирования и другие методы. После прохождения оценочных процедур составляется отчет, включающий в себя индивидуальный план развития, где указываются зоны роста и мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных качеств, необходимых для должности, на которую претендует резервист. По итогам 2018 года в рамках данной программы было переведено 153 сотрудника, из них – 44 сотрудника переведены на руководящие должности, что составило 65% закрытия от общего количества вакансий (именно на руководящие должности). Татьяна Попова, директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»: - В среднем карьерный рост сотрудников на руководящие позиции в нашей компании занимает от 3 до 7 лет. Более 20 сотрудников за 10 лет существования компании выросли из рядовых сотрудников до руководителей разного уровня. Как правило, о создании новой руководящей должности становится известно заранее. Подготовка сотрудников под эти проекты также проводится заблаговременно. Мы организуем центры развития персонала, оцениваем необходимые компетенции, выявляем сильные стороны кандидата и области для его развития. Затем проходит обучение сотрудников и внутри компании и в сторонних организациях. У нас был случай, когда специалист не до конца был готов к новой роли руководителя, но занял ее. Становление проходило достаточно трудно и для сотрудника, и для его подчиненных. Сказать, что это было успешное развитие карьеры не могу, однако такие случаи бывают в каждой компании. Наша компания существует более 10 лет и всего два человека были приняты на руководящие позиции извне за это время. Это было в начале развития компании, когда в подразделениях было только по два сотрудника (руководитель и подчиненный), Растить, соответственно, особо было не из кого. Анна Сушкова, HR-директор ГК «ХайТэк»: - Руководитель – лидер команды, готовый предлагать и отстаивать новые идеи, реализовать решения, а также нести ответственность за любой результат – как положительный, так и отрицательный. В нашей компании мы предпочитаем «растить» руководителей самостоятельно, помогая им становиться высококвалифицированными специалистами в своей области. В «ХайТэк» мы проводим Performance Review с каждым сотрудником, в ходе которого HR-специалист и непосредственный руководитель анализируют результаты и эффективность работы сотрудника за прошедший период. Эти встречи позволяют выделить тех, кто может или хочет попробовать себя на руководящей позиции. Таким путем мы формируем «золотой резерв» потенциальных руководителей, а при необходимости еще и разрабатываем индивидуальные программы развития для каждого кандидата. Помимо Performance Review, мы собираем обратную связь от коллег, чтобы учесть их оценку, а также определяем готовность самого сотрудника к изменениям и развитию в данном направлении. Взращивание руководителя внутри своей же компании имеет несколько неоспоримых преимуществ. Во-первых, это благоприятно отражается на статистике текучести персонала и удержания сотрудников. Если специалист видит внутри компании перспективы для профессионального развития, он не рассматривает предложения о работе в других компаниях. Во-вторых, чем более успешной будет карьерная траектория, тем большую лояльность и вовлеченность в бизнес-процессы будет демонстрировать член команды. В-третьих, возможности строить вертикальную карьеру оказывает положительное влияние на укрепление бренда работодателя. Причем сотрудники, которые достигли в компании роста, буквально становятся амбассадорами. Ведь, если сотрудники компании не спешат мигрировать, а планомерно и системно поднимаются по служебной лестнице, туда определенно стоит отправить резюме. Фото Pixabay
