Александр Жданов: «В России осталось пять покупателей»

Экономика России в стагнации. Может ли российский венчурный инвестор в этих условиях обеспечить быстрый прирост своего капитала? Да, при двух условиях: если он ставит на цифровую экономику и ищет проекты по всему миру. Об этом «Инвест-Форсайт» беседует с операционным партнером венчурного фонда Larix Александром Ждановым. «Сегмент В2В будет трансформироваться» – Александр, расскажите, пожалуйста, про историю фонда. Как он был создан? – Это история о том, как Игорь Рыбаков (основатель компании «Технониколь» – ред.) познакомился с Оскаром Хартманном. На одном из мероприятий «Сколково» Игорь услышал Оскара и сказал: «Хочу с этим человеком познакомиться!» Общие знакомые организовали им встречу, после чего родился «Рыбаков фонд», в рамках которого они до сих пор реализуют социально ориентированные проекты. Как выяснилось, каждый из них уже года два работал в этом направлении, но при этом они не пересекались в бизнесе. Летом прошлого года они решили: почему бы нам не заняться инвестициями вместе? В итоге было подписано соглашение, в рамках которого был создан фонд Larix. Официальная дата создания фонда – август 2017 года, с этого момента было проинвестировано $25 млн в 15 проектов с очень широкой географией. – У вас есть специализация? – Обязательно. Мы верим, что весь мир станет цифровым. Ладно, не весь, но 25% экономики станет цифровой. Эту цифру мы взяли, по сути, из объема продаж и услуг, которые приходятся на сегмент В2B. Сейчас люди, которые привыкли по телефону покупать, приходят, например, в топ-менеджмент корпораций и не понимают, почему, если они покупают с телефона дома, в корпорации они должны пользоваться факсом? В Германии до сих пор факс – популярный инструмент. Понятно, что сегмент В2В будет трансформироваться: по нашим оценкам, это четверть экономики. – То есть вы исходите из концепции, что В2С обгоняет В2В? – С точки зрения цифровизации на порядки обгоняет. Если сейчас 10-15% – объем электронных трат у физических лиц, то в корпорациях этот показатель составляет лишь 1%. Даже простые вещи, которые можно заказывать онлайн, в корпорациях требуют бумажного оборота. – Эти технологии будут транслироваться из одного сектора в другой? – Они будут немножко другими, потому что в корпоративном секторе важно сравнение и обоснование цен, но уже сейчас появляются решения, которые просто взрывают рынки. За 10 лет у нас полностью изменился топ-10 крупнейших мировых компаний. Я думаю, в ближайшие 10 лет это еще раз поменяется, может быть, не на 100%, но процентов на 60-70%. «Маркетплейс с витриной в виде телевидения» – Расскажите о ваших проектах. – Соответственно, проекты цифровые. Это обязательно должна быть платформа, которая соединяет тысячи поставщиков и десятки тысяч потребителей. Поэтому мы смотрим глобально, у нас фокус – топ-30 экономик мира. Один из сценариев – мы находим интересную бизнес-модель, которая уже в какой-то стране стала прибыльной, популярной и метит в «единороги». Дальше начинаем искать такие же компании, но в других странах, потому что цифровая экономика на текущий момент очень разрознена, в каждой стране свой локальный лидер. Есть два исключения, все о них знают: Facebook и Google. Так мы нашли наш проект Car Next Door в Австралии. – Чем же он особенный? – Это P2P-каршеринг: вы можете свой автомобиль сдать в аренду соседу на день, на два, на неделю и за это получить вознаграждение. В Австралии достаточно много автомобилей на душу населения, у всех почти по два. Очень популярный сервис в Австралии, растет очень быстро. Спустя полгода после того, как мы вошли, 10% проекта купила Hyundai Motor Company по более высокой цене. Для нас это подтверждает правильность выбора – когда автомобильные гиганты приобретают миноритарный пакет. То есть у Hyundai нет идеи продавать в проект автомобили, там синергии никакой нет, просто они верят, что рынок туда движется, и как отраслевые специалисты явно это понимают. – В России у вас есть проекты? – Есть, хотя мы не специализируемся на России, но в топ-30 экономик Россия входит. У нас есть один проект, связанный с ремонтом, поскольку в сфере строительных материалов и работ у Игоря Рыбакова большой опыт, а также он связан с маркетплейсами и телевидением, где есть компетенции у Оскара Хартманна. Называется проект «Тномер» – это слово «ремонт» наоборот. Мы запустили телеканал, который представляет собой «школу ремонта» 24 часа в сутки, он бесплатно доступен на «Акадо» и других телевизионных кабельных каналах. Он уже занимает 67 место среди всех кабельных телеканалов при том, что запустился в этом году. Охват аудитории – 13 млн человек, проект развивается быстрее плана. Идея проекта в том, что вы в один клик можете купить тот дизайн, который вам показывают по телевизору – вам нравится комната, кухня, санузел, можно позвонить, можно зайти на сайт, можно через приложение сказать «хочу», и с вами связывается отдел продаж, у которого детально разложены все ремонты: сколько денег стоит та или иная услуга, сколько она занимает по времени и т.д. Дальше вам предлагают готовый набор работ, расписанных поминутно в зависимости от типа помещения. Все это предлагается аккредитованным подрядчиком. То есть это маркетплейс строительных работ с витриной в виде телевидения. «Обязательно нужна добавленная стоимость» – Если бы меня спросили, какие бывают маркетплейсы, я бы выделил прежде всего три типа. С одной стороны, есть предельно широкие и неспециализированные доски объявлений, типа Avito, с другой стороны, есть узкие: только такси, какой-нибудь Uber. С третьей стороны, банки сейчас превращаются в маркетплейсы для каких-то не совсем банковских, но все-таки связанных с бизнесом услуг. Как думаете, какой тип маркетплейса перспективен? – Доски объявлений как таковые уже нерелевантны, потому что вы как покупатель хотите гарантий. Поэтому сервисы, которые еще продолжают жить, как минимум имеют оценку исполнителя. У вас должно быть доверие к арбитру, который будет решать споры в 90% случаев в вашу пользу. Например, в случае с «Яндекс.Такси» ты не напрямую с водителем коммуницируешь… – То есть нужно не просто сводить поставщика с потребителем, нужна какая-нибудь добавленная стоимость? – Обязательно нужна добавленная стоимость, ты должен понимать свои плюсы от нахождения в системе. Последний из таких звездных стартапов, которые есть в мире и бизнес-модель которых мы сейчас смотрим, – PinDuoDuo, китайский проект совместных закупок, когда, условно, 10 человек из конкретного города объединяются и закупают контейнер чего-либо. Это делается через цифровую платформу, поставки происходят напрямую от производителя. Тем самым достигается экономия за счет исключения из цепочки дистрибьютора, а также за счет логистики, плюс скидки от производителя, по большому счету, ты экономишь до 30-40%, что в бизнесе дает очень большое конкурентное преимущество. Сейчас PinDuoDuo признан самым быстрорастущим стартапом мира. «В первую очередь мы смотрим команду» – Вы проинвестировали 15 проектов за год. Каковы ваши дальнейшие планы? Планируются ли выходы? – Горизонт фонда – это 7 лет, поэтому выходы, скорее, не планируются. Если проект звездный и хорошо развивается, твоя задача – сидеть в нем как можно дольше. Тот, кто вышел на ранних стадиях из Facebook, локти себе кусает до сих пор. Понятно, списания мы делаем по мере того, как понимаем, что проект уже не работает. У нас есть один такой кейс, где мы часть инвестиций списали, но в венчурных фондах до 80% проектов априори неуспешны. Что касается планов по инвестированию, у нас есть планы на поддержку существующих инвестиций, где мы будем поддерживать свой чек. У нас есть планы по поднятию нового фонда и есть планы по расширению существующего фонда. Сейчас мы активно занимаемся файндрайзингом, привлекаем деньги, обещая инвесторам увеличение их капитала в 4 раза на горизонте 7 лет с учетом, что у нас не рублевые инвестиции. Сейчас собираем дополнительно $100 млн. – Велика ли у вас воронка, много ли проектов через вас проходит, и как вы их оцениваете? – Пайплайн у нас порядка 1000 проектов в год. Первая часть – когда мы ищем какие-то бизнес-модели. Кроме того, у нас есть аккредитованные партнеры в каждой из стран, которых мы готовы считать лид-инвесторами. Под их структурирование и с ними вместе мы готовы быстро заходить в сделку. Соответственно, мы получаем предложение от наших локальных лид-партнеров. Наконец, достаточно много в основном не сильно качественных проектов сыпется на почту фонда. Но даже в этом потоке попадаются классные проекты, в которые мы тоже инвестируем. – На что делаете акцент, когда анализируете проект? – В первую очередь смотрим команду, и, конечно, смотрим рынок, достаточно ли он большой, есть ли в нем, что изменить и что конкретно, какую ценность приносит идея проекта. Дальше на качество команды, по сути, их амбиции, их историю успеха или неудач, которые у них были – эти факторы определяют наше решение суммарно процентов на 80. Вход и выход – Есть ли у вас представление о стратегических инвесторах, о покупателях, для которых вы выращиваете проекты? – Не по всем проектам. Но мы понимаем: некоторые проекты могут стать гигантскими и центральными для других каких-то проектов, понимаем, что там должны появиться стратеги. Покупка доли Car Next Door корпорацией Hyundai – один из примеров того, как большой стратег приходит в проект на достаточно ранней стадии. Также мы оцениваем ликвидность и интерес к объекту, но тут мы больше рассчитываем на пулы инвесторов, которые гипотетически могут быть заинтересованы. Мы внимательно оцениваем потенциал инвестиций секторально: то есть оценивается, есть ли у того или иного сектора деньги на будущую покупку, если компания выполнит план роста. – Есть ли у вас стандартный алгоритм входа? Стремитесь ли вы к контролю, к увеличению своей доли в рамках нескольких раундов и так далее? – Стандарт у нас есть, он заключается в том, что мы поддерживаем предпринимателей. Мы фонд, который делает все возможное для комфорта предпринимателей. Поэтому мы точно никогда не берем контроль, это у нас прописано в стратегии. Мы даже не требуем места в Совете директоров, мы участвуем, если нас просят основатели бизнеса. Они просят совета – мы участвуем в Совете директоров, но они в любой момент могут сказать: все, нам неинтересно. Это не зависит от размера доли, которая у нас есть, просто мы должны приносить в проект дополнительную ценность. Поэтому для участия в Совете директоров выбирается конкретный человек, а не абстрактный представитель компании. Фонд не может в какой-то момент номинировать в Совет директоров просто секретаря. Например, в Совет директоров «Тномера» входит либо Оскар, либо я, либо Игорь – люди, которые нужны самой компании. Мы подстраиваемся под нужды даже не столько компании, сколько предпринимателя. – Из сказанного вами можно понять, что вы не стараетесь очень плотно влезать в управление проектами? – Да, ты должен дать стартапу максимальную свободу. Конечно, здесь увеличиваются риски того, что проект не взлетит, но наша задача – не увеличить количество успешных проектов, а тем 20 проектам, которые есть, оказать такую поддержку, чтобы они выросли не в 7, а в 15 раз. Если мы этого достигаем, общая доходность фонда увеличивается с 4-х до 10-ти раз. Поэтому основное внимание фонд должен уделять тем, кто хорошо развивается, а не контролю тех, кто плохо. – Насколько я понял, к российским стартапам у вас отношение, скажем, не скептическое, но без особого энтузиазма? – Все дело в проблеме выходов. Экзит в России достаточно труден, у нас есть, по сути, 5 покупателей, и если ты понимаешь, что данный проект не подпадает в целевой сегмент одного из 5-ти, то, по большому счету, делать тебе в этом проекте нечего. Плюс у нас очень трудное привлечение инвестиций раунда Б и более поздних. То есть «пресид» поднимается в России великолепно, раунд А – можно найти инвестора, а дальше пропасть. После раунда А ты должен быть уже настолько зрелым и интересным, чтобы продаваться стратегу, но вырасти в 10 раз за этот период не всегда представляется возможным. «Ты можешь стать лидером, не имея никакой компетенции» – Как вы оцениваете состояние и конъюнктуру того рынка, на котором присутствуете? В конце концов, все-таки цифровыми проектами мы увлекаемся уже, наверное, с начала XXI века? – Было всякое. Был доткомовский бум, сейчас уже блокчейновский, между ними «эпловский» прошел. – Кстати, блокчейновский бум закончился? – Он сильно сдулся, сейчас как раз начинается трансформация из просто модной истории и продажи доменных имен к разработке сетевых решений. Все больше создается криптофондов, этот сектор будет развиваться, просто ажиотаж ушел, и, надеюсь, как раз непрофессионалов вымыло из сектора. Во всяком случае, очень на это надеемся, потому что, когда мы в прошлом году анализировали свою стратегию, то сказали: нет, в этот сектор мы пока не идем, пока там не случится кризис. Оскар Хартманн в прошлом году произнес фразу: «Все мошенники, которых я знаю, сейчас занимаются ICO», – поэтому вероятность «попасть» там была высока. На ICO пока не смотрим, но решений, использующих блокчейн, у нас в портфеле несколько. Еще сейчас мы смотрим на маркетплейсы как тип бизнеса. Это не интернет-магазины, здесь ты можешь стать лидером, не имея никакой компетенции и даже не имея активов. Валюта баланса Booking.com – прекрасна: крупнейший отельер в мире не имеет ни одного собственного отеля. Таких проектов достаточно много, в этом и есть их ценность и способность переструктурировать весь рынок. Поэтому смотрим на них. – Насколько хорошо масштабируются проекты, которые лидируют на национальном рынке, например ваш австралийский проект? – У Car Next Door есть планы экспансии в Индонезию и смежные регионы, но по факту, повторюсь, в каждом регионе есть свои локальные лидеры, они могут быть равновеликими с международными транснациональными игроками. Иногда локальный рынок может быть больше, чем одна страна. Условно, локальным рынком может быть СНГ, локальным рынком может быть Евросоюз или какие-то смежные страны. Есть крупнейший P2P-каршеринг в Европе – «Драйви», это, с одной стороны, французская компания, но многие менеджеры – немцы; получается, локальный рынок у них – Германия-Франция. Так сложилось. В Великобритании, например, есть свой игрок. Уровень локализации может быть разный, но все равно это локальные лидеры, пока рынок так развивается и пока нет больших консолидационных проектов. – То есть ваша задача – находить лидеров национальных рынков? – Помимо лидеров национальных рынков, это должны быть люди, способные конкурировать глобально, как минимум в собственной голове. Потому что когда-нибудь на твой рынок зайдет тот самый глобальный игрок. И если команда способна конкурировать и думает о выходе на рынок, тогда это равновесная ситуация, тогда проект может развиваться дальше. Беседовал Константин Фрумкин