Рассчитайте индекс «бюрократизации» и работайте по-новому. Какие компании не возьмут в будущее

Бюрократия чем-то похожа на порнографию: у нее вроде бы нет защитников, но от этого ее не становится меньше. СЕО компании Walmart Дуг Макмиллон называет ее «злодейской». Председатель совета директоров и СЕО JP Morgan Chase Джейми Димон считает ее «болезнью», а вице-председатель совета директоров Berkshire Hathaway Чарльз Мангер полагает, что щупальца бюрократии «весьма похожи на раковые метастазы, и поступать с ними следует аналогично». Можно подумать, что, имея таких противников, бюрократия долго не протянет, но, увы, это не так.

Этого не должно было случиться. В 1988 году Питер Друкер прогнозировал, что через 20 лет типичная компания вдвое сократит количество уровней организационной иерархии и на две трети — количество управленческих должностей. Он ошибся. Бюрократия по-прежнему в прекрасной форме и кажется столь же незыблемой, как и всегда. Чтобы победить ее, надо разобраться, что дает ей силу.

Грозный противник

Во-первых, и это совершенно очевидно, бюрократия всеобъемлюща. Как можно победить нечто запустившее свои щупальца без преувеличения повсюду? Учитывая ее вездесущность, можно предположить, что она опирается на некие непреложные законы — управленческий эквивалент закона Кеплера о движении небесных тел или закона гидродинамики Бернулли.

Во-вторых, структура и привычки бюрократии образуют совокупность социальных норм, которые, как и все прочие регламенты, очень трудно нарушить без того, чтобы не выглядеть нелепо.

А больше вы ничего не хотите? Может быть, разрешить сотрудникам самим определять свои должностные обязанности, выбирать себе коллег и одобрять собственные расходы? Вообще-то так и должно быть, но если вы попробуете это предложить, то у многих просто взорвется мозг.

Бюрократические нормы столь авторитетны потому, что их поддерживает глобальное сообщество. Каждая организация встроена в сеть институциональных связей, основанных на идее о том, что бюрократия важна.

В консалтинговых фирмах клиентов уверяют, что глубокие изменения невозможны без благословения СЕО, и тем самым подтверждают бюрократический тезис о том, что изменения начинаются сверху.

Правительственные органы требуют соответствия законодательным нормам и бывают удовлетворены, лишь убедившись в наличии пережитков бюрократического контроля — директора по надзору за соблюдением законодательства, обязательных курсов переподготовки и сложной системы отчетности.

Эта преграда чем-то напоминает историю американского туриста, арендовавшего машину в Великобритании. Можно ехать и по правой стороне дороги, если вам так нравится, но на пути будет очень много препятствий. В-третьих, подобно атомным электростанциям и космическим ракетам, бюрократия — это сложная целостная система.

Каждый процесс сопряжен с другим. Внутренние взаимосвязи не позволяют вносить частные изменения, не меняя систему в целом. С чего вы начнете?

В этом состоит парадокс изменений в бюрократической системе: практически реализуемые меры не приводят к трансформации системы, а те, которые могли бы привести, на практике невозможны. В результате имеем бесконечный ряд косметических мер, у которых нет никаких шансов радикально повысить эффективность организации. В-четвертых, бюрократы склонны защищать статус-кво.

И результат в ней нулевой. Чтобы преуспеть, надо овладеть искусством уклоняться от ответственности, защищать свою территорию, управлять, аккумулировать ресурсы, обмениваться услугами, обсуждать цели и избегать проверок.

Любой, кто потратил годы на освоение этих навыков, вряд ли станет горячим сторонником радикального пересмотра правил игры.

Просить опытного бюрократа переключиться с роли менеджера на роль наставника — все равно что умолять звездного форварда Los Angeles Lakers Леброна Джеймса бросить баскетбол и уйти в волейбол. В-пятых, бюрократия работает — в некотором смысле. Все эти стандартизированные структуры и системы худо-бедно служат цели, для которой создавались. Если просто уничтожить их, наступит хаос.

Представьте, например, что произойдет, если организация ликвидирует промежуточные уровни управления, не обучив сотрудников необходимым навыкам, не предоставив им информацию и стимулы к освоению основ самоуправления. Бюрократия — это бастион против беспорядка.

Группы сотрудников оправдывают свое существование, выпуская правила и делегируя полномочия без ограничения сроков их действия. В результате зоны, огороженные красной лентой, постоянно растут в размерах. Более того, так называемые потребители внутренних услуг не имеют возможности сменить поставщика. Каждая новая проблема приводит к назначению очередного топ-менеджера или созданию нового департамента в головном офисе. Очень скоро эти креатуры обретают постоянный статус.

По мере роста организации появляются все новые уровни управления, процент менеджеров в общей численности сотрудников также растет. При каждом кризисе часть полномочий переходит в центр и там и остается. По мере того как бюрократия усиливается, те, кто мог ей сопротивляться, становятся всё слабее. Давайте не будем делать вид, что бюрократия растет и множится независимо от людей.

Топливо, питающее ее рост, — это стремление к личной власти. Власть обеспечивает преимущественное выживание, и людям свойственно к ней стремиться. Очень важно иметь власть управлять собственной жизнью, но, подобно страсти к еде, алкоголю или сексу, безудержная тяга к власти может поработить.

Именно поэтому философы и моральные авторитеты так часто предупреждают нас об этой опасности. Централизация работает как трещотка, поскольку облеченные властью люди обычно не склонны от нее отказываться, а зачастую еще и обладают достаточными возможностями, чтобы расширить влияние.

В результате она зачастую способствует проявлению в людях худших черт характера, будь то мелкий чиновник, радостно требующий соблюдения мелочных правил, или СЕО, с удовольствием внимающий льстивым речам почтительного подчиненного. Иными словами, бюрократия — это не просто организационная, а скорее человеческая проблема. По всем приведенным причинам бюрократию следует считать непримиримым противником. Сменялись многие поколения, а она с прежним успехом отбивала все попытки ее обуздать.

Итак, посмотрим фактам в лицо. Мы привыкли к бюрократии. У вас не хватит мужества выступить против нее, если альтернатива вам не известна. Мы должны найти организации, успешно победившие управленческую ортодоксию.

Конечно, она будет сопротивляться, но менеджеры-бунтари должны объединить усилия. Нам придется организовать массовое движение, способное ошеломить защитников бюрократии или обойти их с тыла. У бюрократии есть цель, но реализует ее она неэффективно.

Наша цель состоит в том, чтобы тщательно демонтировать бюрократию, а не просто сокрушить ее защитные бастионы. Для этого необходима одновременно осмотрительная и смелая стратегия. Бюрократия склонна к самовоспроизводству. В этой войне не стоит рассчитывать на легкие победы. Бюрократы будут сражаться отчаянно.

Чтобы продолжать упорную борьбу, нужно поставить перед собой не вызывающую сомнений цель, хотя путь к ней невероятно труден. Некоторые считают, что такие инструменты для организации взаимодействия, как Slack, Yammer или Microsoft Team, в скором времени превратят иерархическую структуру наших организаций в сетевую.

Кому нужны менеджеры, если команды способны самостоятельно и успешно координировать свою работу? Конечно, коммуникационные приложения и программное обеспечение для коллективной деятельности облегчают синхронизацию действий сотрудников. Однако эти технологии так и не смогли сократить количество уровней управления, отменить делегирование полномочий сверху вниз, сократить издержки обеспечения соответствия или передать право принятия решений рядовым сотрудникам.

И хотя инструменты коллективной работы могут использоваться для объединения самых широких усилий, чтобы развивать стратегию, принимать инвестиционные решения, отбирать лидеров, внедрять менеджмент изменений, это делается редко.

На данный момент перечисленные инструменты используются в основном для интенсификации проектной работы. Они стали для команд примерно тем, чем Microsoft Office был для людей поколение назад. Вместо того чтобы устранять вертикально интегрированные структуры, технологии скорее укрепляют их.

Аналитика в режиме реального времени позволяет оценивать эффективность сотрудников практически в ту же минуту — настоящий наркотик для одержимых контролем менеджеров.

Ученые Бретт Фришмен и Эван Селингер называют это «табелем на стероидах». Они справедливо отмечают: «…технические инновации все в большей мере облегчают менеджерам быстрый и дешевый сбор, обработку, оценку и принятие решений на основе огромных массивов информации».

Как вы думаете, чем это кончится, учитывая непрекращающийся рост численности бюрократического сословия и его неспособность отказаться от контроля? Не стоит себя обманывать. Распространение цифровых технологий только увеличивает, а не уменьшает количество поводов опасаться безудержного роста бюрократии. Тем больше причин вступить с ней в борьбу.

Прокладываем курс

Мы можем годами краем глаза замечать тревожные сигналы повседневности и при этом ничего не предпринимать. И лишь когда кто-то возьмет на себя труд оценить масштабы проблемы, мы начинаем понимать ее значимость. В конце 1990-х годов Институт медицины США провел комплексный метаанализ безопасности пациентов.

В опубликованном в 1999 году итоговом докладе под названием To Err Is Human говорилось о том, что ежегодно 98 тысяч пациентов погибают в результате врачебных ошибок. Буквально через несколько дней после его публикации президент Клинтон подписал Закон об исследовании и оценке качества медицинской помощи.

Этим законодательным актом предусматривалось увеличение финансирования на исследования в области безопасности пациентов, а также вводился ежегодный отчет о снижении количества врачебных ошибок.

С тех пор медицинские учреждения вовлечены в поистине титаническую работу по снижению числа смертей и осложнений у пациентов в результате предотвращаемых врачебных ошибок — и результаты просто прекрасные. Например, с 2008 по 2014 год количество случаев инфицирования через центральный катетер в американских больницах сократилось на 50%.

Осознать ее помогла обработка большого объема данных. В 2008 году репортер газеты Mercury News (Сан-Хосе, штат Калифорния) Майк Свифт решил оценить степень расового и гендерного разнообразия в 15 ведущих компаниях Кремниевой долины.

Анализ показал, что чернокожие и испаноязычные американцы, а также женщины теряли свои позиции даже на фоне роста штатной численности персонала. Это редкий случай самокритичного подхода в среде технической элиты.

Google, первоначально отказавшаяся предоставить Свифту данные, опубликовала свою статистику по этому вопросу в 2014 году. Компании пришлось признать, что на технических должностях работает лишь 17% женщин, 2% испаноговорящих и 1% афроамериканцев. Ее представителям пришлось извиниться: «Мы всегда неохотно публиковали данные о гендерном и расовом разнообразии наших трудовых ресурсов. Теперь мы понимаем, что были неправы».

Индекс бюрократизации

Готовя судебный процесс над бюрократией, мы не можем ограничиваться теоретизированием и забавными историями. Нужны достоверные данные о ее господстве и связанных с ним издержках.

На этот случай мы разработали простой критерий — индекс бюрократизации, или ИБ. Он учитывает ответы на десять вопросов в семи категориях (врезка «Анкета для расчета индекса бюрократизации»).

Анкета для расчета индекса бюрократизации

Сколько уровней управления в вашей организации (от рядовых работников до СЕО, президента или управляющего директора)? Какой процент своего рабочего времени вы тратите на решение бюрократических вопросов (подготовку отчетов, проверку выходов после окончания рабочего дня, реагирование на требования персонала и участие в обзорных совещаниях и т. п.)? Насколько замедляется принятие управленческих решений в результате бюрократических действий в вашей организации? В какой мере ваше общение с непосредственным начальством и прочими руководителями посвящено внутренним проблемам (разрешению споров, распределению ресурсов, получению необходимых санкций и т. п.)? В какой степени рядовые сотрудники независимы в планировании своей работы, решении проблем и тестировании новых идей? Как часто рядовые сотрудники привлекаются к разработке и внедрению проектов изменений? Как сотрудники в вашей организации реагируют на нестандартные идеи? В среднем насколько легко рядовому сотруднику инициировать новый проект, требующий для своей реализации небольшой команды и некоторого первоначального финансирования? Насколько распространены политические интриги в вашей организации? Как часто навыки политической игры вместо демонстрируемой компетентности определяют, кто получит продвижение по службе в вашей организации? Потери: количество уровней организационной иерархии и процент времени, затрачиваемого на выполнение бюрократических задач, не создающих ценности.

Торможение: бюрократические барьеры, замедляющие принятие решений.

Обособленность: процент времени, уходящего на решение внутренних, а не внешних проблем.

Автократия: границы самостоятельности низовых подразделений.

Конформизм: вероятность того, что нестандартные идеи встретят враждебный или скептический прием.

Нерешительность: ограничения риска и экспериментов.

Политические интриги: преобладание политических интриг и их роль в карьерном продвижении.

Ответы на каждый вопрос из анкеты для расчета ИБ оцениваются по шкале от 0 до 10, где 0 означает полное отсутствие бюрократических черт в организации, а 10 — их максимальную концентрацию. В среднем по респондентам индекс равняется 65.

Это исследование привлекает внимание к вопросу об издержках бюрократии. Слишком долго организации игнорировали эти издержки, по всей видимости считая их неизбежными. Но, как мы уже говорили, бюрократия отнюдь не является неизбежным злом. В следующих главах мы расскажем о некоторых прекрасных человекоцентричных системах, заменяющих бюрократию. Говоря об алкоголизме, уверяют, что самое главное — признать наличие проблемы.

Фото: Stokkete/shutterstock