Фото: Israel Andrade / UnsplashНамеренно взращивая в подчинённых ощущение, что они не справляются, руководитель рискует потерять хороших специалистов, пусть даже некоторое время они и будут выкладываться на все сто.«Если вы заставляете сотрудников чувствовать себя виноватыми, они, конечно, могут обижаться на вас, но работать, скорее всего, будут эффективно», — так профессор организационного поведения Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Френсис Флинн оправдывает виктимную культуру, процветающую во множестве компаний. Измерив с помощью тестов чувство вины у 150 работников компании из списка Fortune 500, профессор обнаружил: сотрудники, которые часто переживают, что делают слишком мало или обделены талантами, обычно эффективнее своих коллег — более трудолюбивы и сильнее привержены работодателю. «Чувствуете себя виноватым? Возможно, это хорошо!» — подбадривает Ребекка Шомберг, доцент Уортонской школы Пенсильванского университета.Флинн, Шомберг и их коллеги «задокументировали удивительную силу мотивирующего фактора — чувства вины, которое люди испытывают, когда не оправдывают чьих-то ожиданий». В частности, сотрудники, которым свойственно чувство вины, склонны всецело отдаваться работе, даже если она им очень не нравится. Ученые делают оговорку, что всего лишь исследуют «вечно виноватых», ни в коем случае не призывая «создавать их с нуля». Эту практическую задачу берут на себя менеджеры, реализуя на практике сомнительную народную мудрость «нет более полезной вещи в хозяйстве, чем виноватый муж». Но так ли уж эффективно управление с помощью чувства вины?Культура виныЧто делает людей с высокой склонностью к чувству вины ценными работниками? Прежде всего «внутренний полицейский», который боится разочаровать коллег и руководство. Опасение подвести других заставляет без вины виноватых хорошо делать свою работу, а часто — и часть чужой. Кроме того, склонные к чувству вины люди совестливы — они намного слабее коллег реагируют на упадочнические настроения в коллективе и призывы не напрягаться за смешные деньги, которые платят в этой конторе. Наконец, виноватый работник обходится работодателю дешевле, перечисляет достоинства таких сотрудников Скотт Уилтермут, доцент кафедры менеджмента и организации в Школе бизнеса им. Маршалла Университета Южной Калифорнии. Такой работник никогда не пойдёт к руководителю просить прибавки, считая, что недостоин.Факт, на который исследователи обратили внимание в последние несколько лет, уже давно осознанно или подсознательно понимали сами менеджеры компаний. Даже во многих крупнейших и известнейших корпорациях процветает так называемая культура вины (guilt-based culture): руководители прививают подчиненным представление, что они не соответствуют занимаемым должностям по своим способностям и усердию. «Многие руководители считают, что, поддерживая в сотрудниках постоянный страх увольнения или получения низкой оценки по принципу "разделяй и властвуй", они достигнут лучших результатов, потому что люди будут лезть из кожи вон», — отмечает корпоративный психолог Елена Добробабенко (проводит тренинги в таких компаниях, как Mail.ru Group, РАО «ЕЭС», DoorHan, RTSoft).И если в крупных компаниях эта культура прививается ехидными замечаниями менеджеров и заниженными оценками KPI, которые они выставляют подчиненным, то в стартапах её источником, как ни парадоксально, выступает отсутствие четкой структуры и выстроенных процессов. Например, менеджеры в молодых компаниях подчёркивают, что у сотрудников гибкий график и они могут сами выбирать удобное время работы: это позволяет заваливать подчиненных проектами, постоянно сетуя, что те ничего не успевают. Или же руководители избегают распределения рабочих ролей, призывая действовать по принципу «если видите проблему, решите её сами», тем самым создавая у коллектива ощущение, что он не сделал всего, что мог.Заложники беспокойстваЧувство вины — частый спутник работы в культуре «всегда на связи», поясняет сотрудник австралийского Института управления персоналом в статье «Как преодолеть «вину из-за непродуктивности». «У вас может быть самый продуктивный день в вашей жизни, но тихий голос в голове твердит: "Продолжай, ещё многое предстоит сделать!" — пишет Кейт Нилсон. — Когда вы чувствуете себя виноватым, пульс учащается, мысли начинают блуждать, вина захлестывает вас, захватывая ваш разум в заложники». Это не способствует продуктивной рабочей среде, предупреждает автор, и если так себя чувствуют два ваших сотрудника или более, это становится серьёзной проблемой для бизнеса.Со стороны «вечно виноватые» нередко кажутся незаменимыми, однако владеющее ими чувство время от времени подводит и их, и всю компанию. «Ольга больше десяти лет руководила отделом по организации мероприятий в крупной международной косметической компании, в частности занималась регистрацией участников, а это от 5 тыс. до 14 тыс. человек, и каждый должен получить индивидуальный набор материалов, — приводит пример бизнес-коуч Эвелина Леви (среди клиентов — «Роснефть», правительство Москвы, Сибирская угольная энергетическая компания (СУЭК), академия Аrtlife, академия управления «Сколково»). — Программа для сведения данных сложнейшая, Ольга единственная понимает все нюансы, а айтишники только устраняют проблемы». Ольга приходит раньше всех и уходит домой, когда в офисе уже никого нет, кроме охранников. За месяц до очередной конференции она работает почти без выходных. [data-stk-css="stkD9vUu"]:not(#stk):not(#stk):not(style) { background-color: rgba(235, 233, 233, 0.36) } Книги, которые помогут справиться с выгоранием:Новый подчиненный Ольги решил оптимизировать процессы: новые подрядчики и площадки, более простая и быстрая схема регистрации. «Все это обещает сильно сократить расходы, но требует освоения новых программ, а Ольге это дается с трудом. Она делает ошибки, сидит в офисе ещё дольше, выходит на работу в воскресенье. Выглядит виноватой на встречах, признаёт, что не справляется, но уверяет, что со временем научится. От помощи ИТ-отдела отказывается: боится, что её можно будет заменить. В итоге за несколько недель до мероприятия она выгорает настолько, что ей становится сложно выполнять даже привычные обязанности, например сверить базу данных. Поскольку нюансов никто, кроме неё, не знает, ошибки исправить некому. Две тысячи гостей получают регистрационные материалы с неверным расписанием и навигацией, чужими купонами на подарки. Стойка информации завалена жалобами, участники пишут гневные письма в компанию. Мероприятие, на котором изложены важные стратегические планы, провалено, Ольге предложили уйти либо перейти в другой отдел с понижением до специалиста», — рассказывает Леви.Для компании «вечно виноватые» опасны еще и тем, что они бессознательно создают ситуации, в которых реально оказываются виноваты. «Физиолог Алексей Ухтомский в свое время пришел к выводу: когда человек привыкает испытывать определенную эмоцию, она становится доминирующей для него, и отныне он не просто склонен к ее проявлению, а порой намеренно воспроизводит ситуации, позволяющие ее испытать. Это связано с возбуждением определенных очагов в головном мозге», — предупреждает Мария Орловская, управляющий партнер и основатель консалтинговой компании TeamSonance, экс-CEO российского представительства Oracle. Человек с ведущей эмоцией вины постоянно испытывает беспокойство, как не допустить ошибку, как не подвести руководство и коллег, как сделать, чтобы его не уволили. Обычно такие люди — перфекционисты, они много на себя берут, все стараются сделать правильно, но не со всем справляются и снова чувствуют вину и даже страх, что их уволят. Они часто выгорают, и тогда их сомнительный вклад в общее дело дополняется вкладом в рабочий климат.Мучимый виной сотрудник может отвадить хороших клиентов: он не видит перспективы и не может предлагать инновационные идеи, поясняет Леви. «Лариса — амбициозный начальник креативного отдела в крупном российском дизайн-бюро и мама двоих детей. Хочет всё успевать: строить успешную карьеру и быть хорошей матерью. Ей не удается поддерживать баланс, поэтому она постоянно испытывает тревогу, что не справится и провалит проект, и одновременно — вину перед семьей. На встречах с клиентами, руководством и сотрудниками она критически оценивает новые идеи — видит большие риски, боится нечестных партнеров, поэтому берёт в работу только безопасные идеи, средние и скучные. Эмоции страха и вины выключают её креативное мышление. Перед руководством Лариса оправдывается тем, что стремится уберечь компанию от убытков, которые обязательно случатся, если начать внедрять прогрессивную, но непроверенную схему». В итоге несколько крупных клиентов отказались от сотрудничества, потому что она не предлагает им действительно интересных идей и всю работу строит на старом опыте.Опасные кнопкиОшибки обходятся тем дороже, чем выше должность. Дмитрий — новый руководитель отдела продаж в российской ИТ-компании, он пришел развивать новое направление. «Перфекционист с отличным образованием, опытом работы в крупных иностранных компаниях. С места в карьер начал внедрять те процессы, которые были эффективными на прошлой работе: протоколы, алгоритмы, систему отчётности и т.д. По его мнению, главная задача — построить систему, которая позволит двигаться вперёд, — делится очередным случаем из практики Леви. — Но старых сотрудников он в необходимости изменений не убедил. У них уже сформировался стиль, который позволял добиваться поставленных целей. Новый алгоритм требовал больше трудозатрат, заполнения отчётности, и сотрудники саботировали распоряжения и работали по-старому. Дмитрий попытался сильнее закрутить гайки: лишать премии, урезать зарплату, искать новых людей. Отчитываясь перед вышестоящими, он винил отдел: сотрудники неэффективны, не хотят развиваться и цепляются за старое, дисциплины нет». Руководство стало разбираться и выяснило: Дмитрий пытался под копирку повторить то, что работало в другой компании. Его обуревали тревожность и чувство вины, он боялся не оправдать ожиданий и поэтому применял то, что казалось гарантированно верным средством, не пытаясь выяснить, как эту ситуацию воспринимают сотрудники. «А поскольку чувство вины было ведущей эмоцией, Дмитрий пытался манипулировать другими, давя на ту же кнопку: мы сорвём сроки, подведем отдел, из-за вас компания будет терпеть убытки. В итоге отдел развалился, даже ключевые сотрудники подали заявления на увольнение», — заключает коуч.Даже руководители компаний, бывает, мучаются так же. «Миф в пользу чувства вины в нашей культуре настолько укоренён, что далеко не все решаются бросить ему вызов, и многие просто стараются жить как-нибудь с этим рудиментом, время от времени натыкаясь в себе на внутренние конфликты, вызванные им», — считает психолог Денис Швецов (среди клиентов — «Арт-Визаж», «Униор Профешнл Тулз», «ГОСтКабель» и другие). Его клиент-бизнесмен в буквальном смысле потерял сон, пытаясь выполнять большую часть рабочих задач самостоятельно. «У него были сложности с делегированием: ну как же я могу доверить этот вопрос сотруднику, если он может ошибиться и тогда я себя не прощу. Он не высыпался, уставал, перегорал и жаловался, что ни на кого нельзя рассчитывать. Стал разбираться — там оказались и беспокойство за то, что он может сделать что-то неидеально, и чувство вины, поскольку "тут работа стоит, а я отдыхаю", из-за чего даже в выделенные выходные не удавалось расслабиться. После того как у него получилось делегировать большую часть вопросов (спокойно понимая, что не всё будет идеально и с первого раза), а также позволить себе отдыхать не потому, что заслужил, сотрудники вокруг «поумнели», потому что стали быстрее учиться на своих ошибках, а бизнесмен смог нормально высыпаться, так как избавил себя от страха «незаслуженно отдыхать», — вспоминает психолог. [data-stk-css="stk7PNTP"]:not(#stk):not(#stk):not(style) { background-color: rgba(235, 233, 233, 0.36) } Книги, которые помогут стать более чутким руководителем:Виноватых не держимДаже если компания пока не страдает от качества работы «всегда виноватого» сотрудника, то гарантированно страдает он сам. В итоге, как правило, сотрудник лишается хорошей работы, а команда — качественного специалиста, нередко одного из ключевых. «Чувство вины, возникающее в конце рабочего дня из-за того, что вы не выполнили то, к чему стремились, часто является результатом нереалистичных ожиданий», — отмечает Хайди Грант, директор по исследованиям и разработкам для Americas Learning в Ernst and Young. И это нездоровая и неполезная эмоция. В практике Швецова был случай, когда одна очень компетентная специалистка, занявшая руководящую должность, через некоторое время уволилась. «Начальство было в недоумении: она отлично справлялась. Загвоздка была в том, что рабочие задачи постоянно множились и никогда не было такого, чтобы все они выполнялись к концу рабочего дня. Это было нормально — никто из высшего руководства и не ожидал, что все задачи будут сниматься сразу же по мере их возникновения. Нужно было лишь сортировать поступающие дела по срочности и важности и выполнять их в соответствующем порядке. Но сотрудница чувствовала себя виноватой: задача есть, а я её не успела выполнить», — вспоминает Швецов.Орловская работала с менеджером среднего звена, вступавшим в новую, более высокую должность. «Он рассказал мне, каким видит себя через год в новом статусе, пояснил, что ему надо осуществить, чтобы в этой роли быть успешным. Я задала вопрос: "Чего не хватает в вашем рассказе?" Он задумался и грустно ответил: "Не хватает, чтобы я захотел стать таким руководителем"». Выяснилось, что он убежден: деятельность его компании не приносит пользу людям (неважно, как это было на самом деле). Именно поэтому он не чувствовал особого воодушевления от потенциального продвижения в иерархии. Он произносил ожидаемые от него руководством и социумом слова, но испытывал чувство вины. Этот конфликт ценностей и служил существенным барьером для его эффективного развития в компании».Впрочем, полностью избавиться от чувства вины и управленцу, и рядовому сотруднику вряд ли удастся. «Это очень частый глюк, и при приёме на работу приходится лишь говорить о степени его выраженности», — утверждает Швецов. Как можно отсеять болезненно виноватых? Он советует, проводя собеседование, попросить кандидата рассказать о своих успехах: «Насколько легко это ему дается? Как правило, если у человека сильно выражено чувство вины, он принижает свои успехи и заслуги. Когда человек относится к своим успехам адекватно, он о них рассказывает спокойно: сделал то-то и то-то и получил такой-то хороший результат». Можно спросить кандидата, как часто он не пользовался оплаченным отпуском на прежних местах работы: исследователи установили, что обуреваемые виной сотрудники намного реже уходят в отпуск.У многих управленцев есть и собственные лайфхаки. Илья Левитов, глава консалтинговой компании «СВ Консалтинг», ведет YouTube-канал о шахматах и нередко играет с кандидатами. «Однажды соискатель, имеющий талант и необходимые навыки, оказался ещё и великолепным шахматистом, и первые несколько встреч за доской я хотел его принять. Но в одной партии он абсолютно заслуженно выиграл и начал извиняться, оправдываться за «случайную» победу. Мне не понравилась его реакция на свой успех. Для меня это стало проявлением слабости, чрезмерной учтивости, которая и в бизнесе в целом, и в нашей команде в частности будет сильно мешать», — рассказывает Левитов.А чтобы проверить на разрушительное чувство вины себя самого, Добробабенко советует проследить, как часто у вас включается «задний ум» и появляются мысли: это надо было сделать не так, здесь я поступил неправильно. «Чувство вины — иллюзия, что вы могли поступить как-то иначе. Оно лечится осознанием, что любое принятое вами решение и любой поступок были лучшим из того, что вы могли сделать на тот момент, в тех условиях и в том ресурсном состоянии», — резюмирует эксперт. [data-stk-css="stkrW5Tg"]:not(#stk):not(#stk):not(style) { background-color: rgba(235, 233, 233, 0.36) } Книги, которые снизят уровень стресса:Читайте также:7 способов развить инновационное мышлениеКак написать текст, который прочитаютКарл Саган: «Посмотрите на это пятнышко. Это наш дом. Это мы»