«Весь венчурный бизнес — это игра под одеялом». Принципал Fort Ross Ventures о новом фонде, работе с корпорациями и выходе стартапов за рубеж

Про старые и новые фонды и работу с корпорациями Особенности российского рынка и выход за рубеж Актуальные тренды, технологии и индустрии

Про старые и новые фонды и работу с корпорациями

— Расскажи, как управляющая компания Fort Ross Ventures пережила пандемию? Чего вы достигли, что поменялось?

— Расскажу про два наших фонда по отдельности. Первый, SBT Venture Fund I, был создан в 2012 году и уже не инвестирует. Второй, SBT Venture Fund II, запустился в конце 2017 — начале 2018, он находится в активной инвестиционной фазе.

SBT Venture Fund I

Для первого фонда 2020 год стал очень удачным. Среди его портфельных компаний есть израильская социальная трейдинговая сеть eToro — она позволяет торговать ценными бумагами и криптовалютой и одновременно общаться с другими трейдерами. Спрос на этот продукт сильно вырос, пандемия создала для eToro попутный ветер. В связи с этим SBT Venture Fund I отлично себя чувствует. Надеюсь, в ближайшие годы мы закроем его с хорошей доходностью.

SBT Venture Fund II

У второго фонда задачей было не потерять портфель. В нем мы только начали инвестировать (в первом квартале 2018 года), при этом еще до пандемии сделали несколько выходов. Редко бывает, чтобы фонды в первые годы своей жизни показывали положительную динамику по портфельным компаниям и тем более экзитам. Но оставшиеся стартапы в разном состоянии подошли к этой пандемии.

Например, в портфеле SBT Venture Fund II есть компания из туристической отрасли, которая легла на обе лопатки. Если бы кризис длился год, она бы не справилась. Бизнес другой нашей компании связан с рекламой на улицах города: они зарабатывают, когда эту рекламу видят пешеходы. Пара других стартапов оказались в похожих условиях.

Большое достижение самих компаний прежде всего в том, что они не просто пережили кризис, а довольно быстро восстановились. У каждой выручка в конце 2020 года сравнялась с выручкой четвертого квартала 2019 года — или даже превысила ее. Это были настоящие американские горки с провалами, нулевым доходом и резким ростом. Помогло, что кризис не был затяжным. Никого из портфеля мы не потеряли.

— Многие фонды говорили о том, что сфокусировались на период пандемии на поддержке портфельных компаний. Какой может быть такая поддержка?

— Первое: экстренный сбор совета директоров и обсуждение дальнейших действий. Основатели обычно не хотят рубить косты на маркетинг и R&D перед кризисами, потому что боятся проиграть конкурентам, которые этого делать не станут. Задача СД в такой ситуации — оценить глубину возможного кризиса, спустить фаундеров на землю и выбрать стратегию поведения. Ведь если кризис окажется глубоким, а компания потратит все средства, она может из него не выйти. А конкуренты, которые сократят затраты, справятся с этим.

Как еще инвестор может помочь? Сказать, что он точно поддержит стартап деньгами, если будут проблемы. С этой поддержкой компания потом пойдет в рынок, и основатель cможет пообещать внешним инвесторам, что текущие верят в его проект и им будет к кому присоединяться в раунде. Без этого привлечь внешний раунд очень сложно.

При этом вовсе не обязательно, что такой раунд в итоге произойдет и текущему инвестору придется вкладываться — компания сама в этом не заинтересована, потому что в этом случае она точно не поднимет деньги с большим ростом капитализации. Скорее всего, это будет плоский или down-раунд, и фаундеры размоются. К этому они прибегнут в крайнем случае.

— В прошлом году вы очень активно вкладывались в новые компании и даже стали победителем ежегодной национальной премии «Венчурный инвестор». Как вы смогли сохранить такие темпы?

— Первая и самая главная причина — когда мы подошли к кризису, у нас было проинвестировано меньше половины фонда. А у кого есть деньги, тот и заказывает музыку. Тем более, в период пандемии стартапы более склонны пускать к себе в капитал фонды по более низкой оценке.

Второе — наш подход к инвестициям. Исторически венчурный бизнес построен на выборе правильных команд. Чтобы быть ближе к фаундерам, американские фонды инвестируют в своих штатах. Это принцип «‎вкладываем туда, куда можно доехать на машине за два часа»‎.

Мы же изначально были удаленным распределенным фондом, потому что у нас есть партнеры в Америке, в Израиле, в России. Команда с первого дня существования Fort Ross много внимания уделяла холодному поиску. Мы удаленно искали стартапы и удаленно же их оценивали. Затем партнеры на местах выходили на них через свои связи и убеждали их делать бизнес с нами. Хотя со временем баланс воронки все больше смещался от холодного поиска в сторону входящего потока, фонд все же оставался в значительной степени распределенной системой.

Так что когда все ушли в онлайн, в наших процессах практически ничего не поменялось. Нам было проще, чем другим фондам, выходить на перспективных игроков.

— Ваши текущие фонды фокусируется на США и Израиле. В 2020 году вы объявили о создании еще двух фондов, и один из них, Fort Ross Seed Fund, будет инвестировать в России. Почему вы решили обратить внимание на этот рынок именно сейчас?

— Решение сделать этот фонд принималось еще в начале 2020 года. Пандемия не повлияла на него. Мы коммерческая структура и видим возможность заработать на этом сегменте рынка.

Они вели бизнес на российском рынке и хотели выйти в Штаты, и им нужен был дружественный и известный за рубежом фонд, чьи деньги не считаются токсичными. Ведь американцам по умолчанию комфортнее работать с местными игроками. И конечно, чем напрямую обращаться в американский фонд, стартапу гораздо эффективнее заходить через нас. Мы можем познакомить его с топовыми американскими фондами, нашими соинвесторами в других проектах.

До сих пор для таких компаний мы делали бесплатное интро, но не могли сами в них инвестировать, потому что у нас не было на это мандата. Мы стояли на берегу полноводной реки, но не могли из нее напиться. Нам нужно было что-то сделать, чтобы монетизировать эти возможности.

Вторая причина: в России мы научились работать с корпорациями, «‎приносить»‎ им стартапы даже из Америки и Израиля. У нас есть «‎Сбер»‎ и «‎Ланит»‎ как инвесторы, а также несколько крупных партнеров, которые заинтересованы в инновациях. Мы можем приводить им стартапы из России, чтобы те получали большие контракты и росли в оценке и выручке. А приводить и интегрировать российские проекты на порядок проще и быстрее, чем решения иностранных игроков.

— На какой стадии сейчас Fort Ross Seed Fund?

— Мы сформировали фонд, получили коммитмент от «Сбера» как от якорного инвестора. Также мы активно общаемся с другими корпорациями, российскими и международными, потому что абсолютно убеждены — они глубже пустят нас в свои процессы, если положат деньги на стол. Это зримо увеличит вовлеченность.

Для нас доступ к корпорациям — это большая ценность, потому что мы можем передавать ее стартапам. Они смогут заключать долгосрочные контракты с нашими корпорациями-партнерами, оставаясь от них операционно независимыми. Для стартапа это win-win: контракт без отягощений.

— В чем вообще сложности и особенности работы стартапов с корпорациями в России?

На крайней случай они купят стартап по себестоимости, чтобы получить себе решение и команду. И для стартапа это, конечно, плохой экзит.

Часто выходит так, что проект запартнерился с российской корпорацией и начал править свой продукт под ее запросы. В итоге в другие корпорации становится сложнее продавать, компания фокусируется на одном игроке. Проходит 2-3 года, и корпорация просто поглощает стартап, делает из него департамент, а основателя — главой этого департамента.

Это проблема, которую мы помогаем решить. Нам невыгодно, чтобы стартап впал в зависимость от корпорации. Нам не платят зарплату ни в ‎«‎Сбере», ни в X5 Retail Group. Так что все что, мы делаем — в интересах своих и стартапа, просто эти интересы коррелируют с интересами крупного игрока.

Я надеюсь, что через 5-10 лет корпорации и стартапы научатся работать друг с другом. На примере «‎Сбера»‎ я вижу, как меняется майндсет. Не верю, что есть компании, где невозможно внедрять инновации, потому что люди в них старой закалки. Любая компания базируется на внутренней культуре, и сотрудники подстраиваются под нее.

Про особенности российского рынка и выход за рубеж

— В чем особенности российского венчурного рынка в сравнении с американским и израильским?

— Я сейчас больше окунулся в мир венчура в России и могу сказать, что российский фаундер не отличается от американского. Основатели в России такие же продвинутые, мотивированные, амбициозные.

Что в России другое — это инфраструктура. Здесь нет своего Y Combinator, а в Америке это мекка, где растут ранние стартапы. Они легко привлекают инвестиции, потому что инвесторы уверены в выпускниках YC. И это только один из сотни акселераторов. А еще есть инновационные кластеры, как в Стэнфорде, Беркли и MIT. В США венчурный рынок — рынок стартапов, а в России — инвесторов. У нас запрос на деньги инвесторов больше, чем самих денег.

Выходя на российский рынок, мы как раз планируем создавать эту инфраструктуру. У «Сбера» есть акселератор Sber500 в сотрудничестве с 500 startups. На мой взгляд, это один из лучших акселераторов в России, при этом он не берет ни плату за акселерацию, ни долю в капитале стартапов. Это очень важный сдвиг парадигмы — что в России есть место, куда можно прийти, отработать и получить деньги от венчурных инвесторов без обязаловки.

— Какие ошибки обычно допускают стартапы при выходе за рубеж?

— Если продукт и выручка стартапа находятся на уровне раунда B, а бизнес-процессы и документация — на уровне seed, международный инвестор не поймет, как в него инвестировать. В Штатах компаниям на seed и Series A-стадиях местные инвесторы рассказывают, как и что оформлять, и к раунду B таких вопросов уже не возникает.

Например, если у компании нет действующего совета директоров, надо сделать его с нуля. Это означает, что стартап нужно учить, а американские фонды к этому не привыкли. Они скорее скажут: «Давайте вы сделаете все как надо, и мы через полгода вернемся к вам». Это не тот ответ, который вы ожидаете от инвестора. Я немного утрирую, но это действительно проблема — если компания не соответствует какому-то критерию зрелости бизнеса, это если не красный, то по крайней мере желтый флаг.

Второй момент — это captable, то есть инвесторы, которые сидят в капитале. Что если там какие-то непонятные физлица? Кто их проверял, проходили ли они KYC, смогут ли пройти? Расчистка captable перед запуском международных инвесторов тоже очень важна.

Понятно, что если компания интересна, все проблемы решаемы. И тем не менее, операционные проблемы проще решить, не потеряв трех потенциальных инвесторов. Лучше хорошо отработать с первым же, который потом подскажет, что и как.

— Инвесторы часто говорят о том, что если стартап хочет продавать за рубежом, он должен сразу это делать, а не пытаться сначала расти в России. Что ты думаешь об этом?

— Есть компании трех видов.

Первый: успешные стартапы, созданные русскими фаундерами за рубежом. Мы видели такие кейсы в Штатах. Это, например, Replika, Mighty Buildings. Недавно к нам присоединился Николай Давыдов, он хорошо знает это большое русскоязычное сообщество в США. Второй тип: компании, которые развиваются в России, получают серьезную долю на рынке и становятся лидерами в своей индустрии. Параллельно или после этого они начинают международную экспансию. Среди них: Nginx, Dostavista, Kaspersky. Наконец, есть компании, которые целиком сфокусированы на России. Это Avito, Ozon, «‎Вконтакте»‎, «‎Яндекс»‎. На российском рынке есть большие индустрии, например, B2C или B2SMB, в них действительно можно построить крупного игрока.

Какая из этих трех групп более правильная с точки зрения инвестиций, мне сказать сложно.

Про работу фонда изнутри

— Какой инвестиционный фокус у Fort Ross Seed Fund?

— Он сильно зависит от предпочтений наших будущих инвесторов. Если мы увидим, что компания может найти себе контракты и каналы продаж среди партнеров фонда, она однозначно будет для нас в приоритете.

Это не означает, что стартап, к которому нет явного интереса со стороны наших инвесторов, выпадает из фокуса. Но мы просто не сможем принести ему эту дополнительную ценность и на этом заработать.

Так что нам будет интересна любая «‎кросскорпоративная»‎ история. Представь решение, которое одинаково востребовано «‎Лукойлом»‎, «‎НЛМК»‎, «‎Сбером». Это может быть сфера корпоративного обучения, кибербезопасности, автоматизации процессов, маркетинга. На самом деле, 90% всех стартапов.

— Какие у вас как у фонда есть deal breakers?

— Неадекватный фаундер, когда мы понимаем, что не сможем с этим человеком работать. Бизнесы, которые нарушают права людей, противоречат общечеловеческим ценностям. На самом деле, deal breakers не так много, и сделки редко срываются по таким причинам.

Основная причина другая: на первом этапе, когда фаундер только рассказывает про свой стартап, у тебя как инвестора очень высокий тонус — «‎компания суперская»‎. Потом ты начинаешь ее изучать, задаешь вопросы, получаешь доступ к данным, общаешься с клиентами, особенно с теми, кто отказывался от продуктов и услуг стартапа. И тонус начинает снижаться. Очень редко он изначально растет, — это значит, что фаундер плохо себя презентовал, а фонд по какой-то причине все же решил посмотреть на компанию повнимательнее.

Конечно, это зависит от ряда факторов, например, глубины и длительности due diligence. Например, на демо-дне Y Combinator можно инвестировать по $50-100 тысяч в 5-10 компаний на пике тонуса без особой проверки, и одна из них точно выстрелит. В нашем случае этот подход работает плохо, так как мы кладем на более поздней стадии от $300 тысяч до $1 млн.

Оценивать компании — это искусство, оно приходит с опытом. Важно сделать свое мнение максимально объективным. Оно часто формируется в самом начале — либо очень хорошее, либо очень плохое. Второй вариант означает, что ты можешь не дать деньги перспективной компании. Но чаще, по моему опыту, люди влюбляются в стартапы и фаундеров.

Поэтому необходимо спрашивать мнение партнеров фонда, которым ты доверяешь. И ты должен быть готов отказаться от проекта и воспринять мнения других людей, их критику, абстрагироваться и действовать в интересах фонда.

— Можешь привести пример, когда вы влюбились в компанию и вложились, а она не выстрелила?

— В фонде I у нас половина портфеля не прибыльна. В фонде II такого нет, но прошло еще мало времени — уверен, и в нем будут «‎лузеры»‎. В мире не было ни одного венчурного фонда, где все компании росли и были проданы с плюсом.

Первый фонд инвестировал в основном в европейские, американские и израильские компании, но один из портфельных проектов был из Гонконга. Они делали «‎тяжелый»‎ софт для банков, то есть банки, выбирая их решение, должны были отказаться от текущего. Продукт провалился: за всю историю компании ни одного клиента на полноценном контракте так и не появилось.

Был ряд очевидных просчетов и ошибок, допущенных и нами, и самой компаний.

Первое, что не надо было делать нам, — инвестировать в Гонконге, потому что мы не находимся там. Мы даже не могли присутствовать на каждом СД, встречаться с основателями за чашкой кофе. Мы не знали ни одного банка в Гонконге, куда наш портфельный проект можно было завести. И это большая проблема. Инвестировать нужно там, где ты находишься, и на том рынке, который хорошо знаешь.

Если говорить про стартап:

Вместо коробочного решения take it or leave it они делали заказную разработку под каждого потенциального клиента, объясняя это тем, что у них потом будет супер продукт с кучей фишек. По факту оказывалось, что все эти фишки неприменимы для разных заказчиков. Каждый деплоймент превращался в полгода-год работы большого количества программистов в ходе пилота, где клиент дай бог это оплачивал. А потом отказывался от услуг команды. И это происходило постоянно. Пара пилотных проектов позволяла им сводить концы с концами, но компания работала в убыток. Вторая ошибка — международные продажи. Команда вышла в 10-15 стран, пытаясь продавать то же самое, но в любой стране запрос от большого банка такой же — кастомизация под себя. Они ухудшили свое состояние, потому что не продали ни в одной стране, а количество убыточной заказной разработки увеличилось. Все это привело к тому, что они просто закрылись, спалив много денег инвесторов.

Если бы эта компания была в США или России, мы бы, наверное, могли через банки-партнеры понять, интересный это продукт или нет. Предложить сделать пивот, разработать решение self served для маленьких банков, привлекли бы в капитал стратегических инвесторов.

— Есть ли какие-то лайфхаки, как заинтересовать фонд?

— Наверное, нет. Ко мне компании попадают просто написав письмо в Facebook. Когда у нас будет поток 100 компаний в неделю, будет сложнее, но хороший стартап точно не потеряется.

Высокий тонус в начале задается тем, что фаундер активный, энергичный и понятно рассказывает, но он же все равно будет падать.

В России другая проблема — фаундеры пробуют ввести в заблуждение и надеются, что инвесторы не проверят информацию. Но они в любом случае найдут ошибки в данных через 2-3 недели, и в лучшем случае просто не дадут деньги, а в худшем — уйдут со скандалом.

В первую очередь надо быть честным с самим собой. Если вы верите в свой стартап, у вас же есть причина для этой веры. И надо эту причину донести до инвестора. Чем в более неискаженном виде фаундер ее донесет, тем лучше.

Про актуальные тренды, технологии и индустрии

— Какие сферы в технологиях сейчас востребованы? Где ты видишь наибольшие перспективы?

— Я не верю в перспективность отдельных технологий. Считаю, что если есть видение рыночной проблемы и она достаточно большая, то индустрия и технология могут быть любыми.

Приведу в пример DoorDash, американский Delivery Club. Когда он запускался в 2013 году, на рынке уже был Grubhub, маркетплейс доставки еды из ресторанов, который стоил чуть ли не миллиард долларов. DoorDash отличался от Grubhub: у них была своя логистика и курьеры. Однако не было очевидно, что такая модель выигрышная. В 2014 году появился UberEats, и у них были инвестиции, водители, инфраструктура.

Кто бы тогда сказал, что эта индустрия хайповая? До пандемии далеко, люди не так часто заказывали еду онлайн. Более того, у DoorDash были большие проблемы с развитием. Они привлекли несколько внутренних раундов, включая down-раунд. Не смогли найти деньги на рынке из-за конкурентов. В итоге в 2017 году Softbank вложил в них $500 млн, опять-таки по сниженной оценке. И только после этого бизнес начал расти.

В 2019 году DoorDash занимал треть рынка. После пандемии он отжал рынок у конкурентов и стал безоговорочным лидером, вышел на IPO по большой оценке, вырос до $72 млрд в первый день торгов.

Но спроси инвесторов в самом начале их истории, какие индустрии самые интересные — кто бы сказал про доставку из ресторанов? И даже если бы сказали — что там ловить, когда есть сильные конкуренты? Так что весь венчурный бизнес — это игра под одеялом.

— А если говорить про тренды рынка?

— Тренды связаны с пандемией, с тем, что люди вышли в онлайн. Начался бум социальных сетей и трейдинга, это стало одним из развлечений, когда все проводят дома больше времени. Неудивительно, что известный американский брокер Robinhood в августе 2020 года привлёк $200 млн по оценке $11,2 млрд, а в феврале 2021 года получил ещё $3,4 млрд инвестиций.

Сильно упростилась возможность инвестировать в сложные финансовые инструменты. Появились СПАКи, которые выводят на биржу компании без выручки. Это в некоторых случаях очень похоже на ICO, когда с частных лиц собирали по $500 под красивую презентацию.

Благодаря СПАКам компания может привлекать деньги с оценкой в миллиарды долларов, и эта оценка будет в разы выше, чем у венчурных инвесторов. Вокруг этого может быть создано столько стартапов, что невозможно предсказать, какая именно индустрия вырастет. Любой стартап, эксплуатирующий тренды, имеет право на жизнь. Дальше уже вопрос веры инвесторы и знания рынка.

Фото в тексте и на обложке: предоставлены героем