Не учебник, а плечо коллеги: как и зачем бизнесу систематизировать менторство

Компании всегда стремились вырастить «под себя» и прокачать сотрудников — уже с началом индустриальной революции сформировалось и корпоративное наставничество: более опытные работники стали системно делиться знаниями с менее опытными, необязательно новичками. Сегодня компании приглашают внешних коучей, бадди, фасилитаторов — но внутреннее наставничество остается самым надежным способом развить компетенции и замотивировать работников.

Но как убедиться, что вашей команде подходит менторинг? И как поставить его на поток? Об этом рассказывает Евгения Селезнева, HR-generalist Unisender.

Евгения Селезнева

HR-generalist Unisender

Четыре вопроса перед стартом

Отношения ментора и менти — не классические отношения учителя и ученика или руководителя и подчиненного. Это микс консультирования и товарищества, где все на равных и всем комфортно, а подход максимально персонализирован. А значит, все сотрудники — вне зависимости от того, наставляют они или их — учатся гибкости, рефлексии и взаимопомощи.

Поэтому можно сказать, что менторские связи между сотрудниками полезны для любого бизнеса. Однако на практике внутреннее менторство — не для всех.

Поскольку наставничество — один из форматов обучения сотрудников, его можно считать надстройкой над базовыми задачами компании. То есть обращаться к менторству стоит только командам, уверенным в своих повседневных процессах. Условно, если руководство занято вопросом, как в этом месяце выдать зарплату, ему явно не до развития компетенций работников.

Еще одна группа компаний, которым вряд ли удастся наладить внутреннее менторство — это стартапы. Бурно развивающиеся молодые проекты первые годы живут в своеобразном постоянном кризисе, у них все быстро меняется — на этой стадии, как правило, нет времени и ресурсов вкладываться в систематизацию и контроль наставничества.

Если ваша компания не относится к этим двум категориям, скорее всего, менторство вам подходит. Чтобы узнать наверняка, нужно задаться следующими вопросами:

В вашей команде есть кого и кому менторить?Производительность коллег не растет так быстро, как хотелось бы — или вовсе снижается?У вас есть задачи, которые можно без опаски делегировать?Поиск новых сотрудников требует слишком много ресурсов?

Если ответы на все эти вопросы «да», наставничество действительно может принести ощутимую пользу вашему бизнесу: как минимум частично закрыть задачи внутреннего обучения, карьерных лифтов и найма. И чем больше у вас штат и джунов в нем, чем меньше T-shaped специалистов — тем важнее сделать менторство постоянной практикой.

Четыре шага к системному менторингу

Привнести культуру наставничества может любой сотрудник. В практике Unisender идею менторства продвигали и руководители — чтобы повысить эффективность бизнеса, и HR — чтобы уменьшить потребность в найме, и рядовые работники — чтобы заручиться поддержкой опытных специалистов.

В любом случае, чтобы менторство не было хаотичным, важно двигаться поэтапно.

Четко сформулируйте: какой бизнес-эффект вы ожидаете от наставничества?

Фиксировать результат можно по производительности менти и менторов, текучке и карьерному продвижению в команде, лояльности и вовлеченности сотрудников и множеству других показателей.

Вот несколько цифр-ориентиров: благодаря менторингу 67% наставников открывают для себя новые перспективы, 48% подопечных получают дополнительные навыки, а 38% становятся продуктивнее. Таковы результаты исследования MentorCloud.

Продайте идею менторства

Если она исходит от руководства, ему важно замотивировать команду. Если от команды — ей важно убедить руководство поддержать инициативу.

Конечно, как для бизнеса, так и для людей важный аргумент — деньги. Для менторов и менти это могут быть премии, привязанные к росту KPI. А руководству нужно показать, что затраты тут окупятся с лихвой. Затраты можно посчитать так: оценить, сколько часов в месяц потратит каждый ментор, умножить на его почасовую ставку, а затем на количество месяцев. Обычно наставники работают с подопечными подходами по 2-3 месяца, прерываясь на квартал-полгода.

Нефинансовая мотивация тут тоже есть. Для протеже — перспективы профессионального роста и поддержка в новых начинаниях. Для протектора — развитие лидерских качеств, опыт делегирования и освобожденное время для более сложных и интересных задач.

Тут важны конкретные установки: «позанимаешься с ментором три месяца — обсудим твое повышение», «потренируешь коллегу — и уже через месяц он будет реже отвлекать тебя вопросами». Для дополнительного интереса процесс можно геймифицировать, оцифровать — например, отображать на корпоративном сайте, сколько менти перевыполнили KPI, или сделать рейтинг менторов.

Наберите базу потенциальных подопечных и наставников

Самый простой путь — опросить работников, хотят ли они обучать или обучаться (конечно, предварительно расписав им преимущества). И кого из знакомых коллег они видят в роли менти и менторов. Например, человек не готов стать менти, если он регулярно перекладывает ответственность на других или во всем копирует коллег.

Как указывает эксперт по наставничеству Линда Филлипс-Джонс, и ментору, и менти критически важны четыре навыка. Они должны уметь активно слушать, формировать доверие, поощрять, понимать свои цели и текущую ситуацию.

Кстати, это нормально, если сотрудник отказывается от менторства — кому-то комфортнее пройти обучающий онлайн-курс или привлечь внешнего консультанта.

Создайте и упакуйте конкретные менторские программы

Они могут быть индивидуальными или групповыми, для новичков или для продвинутых сотрудников, для рядовых специалистов или руководителей.

От вида менторства зависят как роль и уровень наставника, так и формат общения — все это желательно регламентировать, особенно если поток большой.

А после важно не бросать наедине наставников и подопечных, нужно постоянно замерять пульс. Для этой работы может потребоваться специальный куратор: он соберет базу, составит перспективные пары и группы, продумает планы развития и проконтролирует бизнес-эффект. Эту задачу осилит, например, HR-специалист с опытом корпоративного обучения.