Российские компании решают кадровый вопрос, развивая культуру наставничества
В бизнесе, особенно инновационном, многое зависит от способностей и отдачи работников. Поэтому компаниям важно, чтобы новые сотрудники быстрее адаптировались в коллективе и приступали к полноценной работе. Один из способов решения этой задачи - развитие культуры наставничества. Она помогает более опытным членам команды приобрести первые управленческие навыки, а молодым специалистам - быстрее достигнуть карьерных целей. Это подтверждает опыт группы компаний ЛАНИТ, в которой культура наставничества существует более 20 лет.
Наставничество - естественный элемент развития любой организации, ведь старшие специалисты обычно готовы помочь младшим. На первых порах личной инициативы бывает достаточно, но на определенном этапе роста бизнеса становится понятно, что процесс нужно систематизировать.
Что может дать развитая культура наставничества компании и с чего начать ее формирование наглядно показывает пример трех бизнес-юнитов ЛАНИТ.
"Первые менторы из числа опытных специалистов появились у нас в компании со дня ее основания, когда в штате было не более 20 человек, правда, это была, скорее, дружеская помощь коллегам, - делится с "РГ" автор курса по наставничеству компании "ЛАНИТ - Би Пи Эм" Ратибор Безносов. - Когда же число работников достигло первой сотни, мы сформулировали четкие правила, что и как должны делать наставники, и начали их этому обучать. Сейчас это уже неотъемлемая часть нашей корпоративной культуры. У каждого сотрудника - свой ментор, помогающий ему ориентироваться как в рабочих процессах, так и оказывающий моральную поддержку".
Директор по персоналу компании "Норбит" (входит в группу ЛАНИТ) Виктория Александрова уверена, что плотное взаимодействие с наставниками помогает новым специалистам быстрее включаться в рабочий процесс и начинать действовать самостоятельно.
"У каждой компании есть свои особенности как во внутренней организации, так и во внешнем взаимодействии. Наставники помогают во всем этом разобраться. К примеру, мы приняли на работу аналитика, который до прихода к нам внедрял системы, отличные от наших, а значит, его нужно быстро обучить работе с новым для него продуктом, - пояснила директор по персоналу. - Плюс у нас высокие требования к качеству работы, есть много регламентных процедур - с этим нужно знакомить, вводить в курс дела. А еще отслеживать результаты новых сотрудников и оперативно подтягивать их, если в знаниях есть пробелы".
Индекс удовлетворенности
Забота о новых сотрудниках достаточно быстро приносит свои плоды. Например, в компании "Норбит" до развития культуры наставничества стажеру требовалось не меньше года, чтобы дорасти до позиции младшего специалиста. Сейчас это занимает вдвое меньше времени. Также опрос сотрудников на платформе Happy Job показал, что за последние четыре года вырос общий индекс удовлетворенности команды, показатели лояльности и вовлеченности работников.
"Мы уже не так остро ощущаем дефицит специалистов среднего звена, потому что достаточно легко набираем молодых сотрудников и быстро их обучаем", - подчеркнула Виктория Александрова.
В "ЛАНИТ - Би Пи Эм" рассказали, что за последние пять лет во время испытательного срока по своей инициативе компанию покинули всего три процента сотрудников. "Люди чувствуют себя частью не просто компании, а, можно сказать, семьи. Они увлечены, легко принимают изменения и хотят с нами работать", - отмечает Ратибор Безносов.
Плотное взаимодействие с наставниками помогает новичкам быстрее включаться в процесс
Подобную систему заботы о людях не создать распоряжением сверху. "Система наставничества строится на доверии. Поэтому первое, что необходимо сделать, - выстроить культуру открытых отношений между младшими и старшими сотрудниками. Подчиненные не должны бояться делиться мнением, отстаивать свою точку зрения, а руководители - доверять ответственные задачи молодым специалистам", - советует автор курса по наставничеству.
При этом Виктория Александрова добавляет, что для успешного формирования культуры наставничества необходимо определить, что компания хочет получить в качестве результата. Например, сократить отток специалистов, развить стажерские программы и т.д. Из поставленной цели уже вытекают шаги, которые необходимо предпринять для ее достижения.
Персональный подход
Каким же образом работает система наставничества? Каждый новый специалист попадает "под крыло" одного из старших коллег. "Если сотрудника оставить самого по себе, он будет долго путем проб и ошибок разбираться, как же на новом месте все устроено. Другое дело, когда мы закрепляем за ним более опытного коллегу, который, с одной стороны, становится проводником корпоративной культуры и духа, с другой - источником знания, как устроена компания и ее работа", - пояснила "РГ" директор по персоналу компании "ЛАНИТ-Интеграция" Светлана Игнатова.
Новый работник, по ее словам, может обратиться с вопросом к наставнику в любой момент. Кроме того, они регулярно (не реже одного раза в неделю) встречаются, обсуждают, как идут дела. Если нужно, старший коллега может пойти вместе с подопечным на какую-то встречу или внутреннее совещание, чтобы помочь советом или пояснить принятые решения.
"Приведу пример, как строится эта работа. Совсем недавно к нашему коллективу присоединился инженер высоконагруженных технологических систем. За ним закрепили наставника - ведущего инженера того же направления. Суть их взаимодействия в рамках наставничества - в совместном тестировании новых продуктов и изучении их внедрений в компании заказчиков. Таким образом новый сотрудник проходит все этапы своей работы с более опытным коллегой", - рассказала директор по персоналу.
Передача знаний - не единственная задача. Ментор помогает также наладить отношения с другими сотрудниками, сделать так, чтобы "новобранцу" было комфортно работать.
Ратибор Безносов убежден, что наставнику очень важно найти правильный подход к своему подопечному.
"Моя рекомендация - нужно работать с сотрудником не как с винтиком, а как с личностью, - говорит он. - Кроме того, эти двое должны подходить друг другу по темпераменту, не вызывать отторжение на подсознательном уровне. У нас были случаи, когда мы меняли наставников, если чувствовали, что людям в паре будет непросто взаимодействовать".
Карьерный рост
Помощь опытных коллег может понадобиться и после завершения периода адаптации. Ведь дальше перед сотрудником появляется новая цель - профессиональный, карьерный рост.
"У нас в компании выстроена четкая система развития сотрудников, - рассказывает Ратибор Безносов. - Зафиксированы требования к грейдам (группа должностей, имеющих приблизительно равный уровень квалификации и ценности для компании. - Ред.), есть профили компетенций сотрудников (требования к их профессиональному уровню), есть индивидуальные планы развития. Задача наставника - донести до подопечного детали этой системы, показать, чего мы хотим от следующего грейда и начать работать над расширением навыков".
Еще одно большое преимущество развития этой культуры - снижение оттока ценных кадров. Ситуации, когда у человека копится негатив и он начинает искать новое место работы, предотвращаются.
"Бывает, что профессиональное развитие сотрудника приостанавливается. Он огорчается, но стесняется подойти со своей проблемой к руководителю. Наставник такие проблемы определяет и может помочь. Если видит, что человек, к примеру, сильно перегружен или устал от типовых задач, то сообщает об этом руководителю отдела", - рассказала Виктория Александрова.
Поэтому так важно, чтобы старший специалист внимательно относился к своему подопечному и был заинтересован в своей работе.
Выигрывают все
Работа наставника добровольная и дополнительно не оплачивается. Но многие люди готовы этим заниматься, потому что видят в этом и пользу для себя.
"В нашей компании специалисты сами вызываются быть наставниками, - рассказывает Ратибор Безносов. - Для одних - это получение знаний, развитие навыков, в том числе коммуникационных. Для других - возможность повышения в должности. В наших профилях компетенций отмечено, что старшие специалисты должны уметь работать с начинающими. Как результат - среди производственного персонала компании "ЛАНИТ - Би Пи Эм" 90 процентов были или сейчас являются наставниками".
Работает и такой вид мотивации, как публичное признание заслуг.
"На регулярной основе мы проводим внутренние мероприятия, на которых выбираем и награждаем лучших наставников", - делится Светлана Игнатова. Кроме этого, все сотрудники, выступающие в качестве менторов, имеют возможность пройти бесплатное обучение по базовым управленческим дисциплинам - менеджменту, мотивации персонала, типологии личности.
Еще один способ убедить людей взять на себя дополнительную нагрузку - подчеркнуть вклад каждого из них в развитие бизнеса.
"Человек расширяет свой профессиональный опыт, компетенции и таким образом решает задачи бизнеса - благодаря наставникам у нас есть возможность реализовать большее число проектов, потому что мы можем взять с рынка больше людей, - добавила Виктория Александрова. - В результате сотрудники получают и материальное вознаграждение, ведь оно коррелируется с выполнением плана компании".
Прямая речь
Ирина Бармина: Формирование культуры наставничества требует постоянного внимания. Фото: Пресс-служба ГК ЛАНИТ
Ирина Бармина, директор по персоналу группы ЛАНИТ:
- Мы всегда подходили к теме наставничества внимательно, так как это самый мягкий, быстрый и экологичный путь адаптации нового сотрудника. Для развития этой культуры важно поддерживать в компании открытые коммуникации, определять ответственных сотрудников-амбассадоров, которые будут заниматься продвижением темы и создадут площадки для обмена опытом. Например, сейчас мы готовим внутреннюю конференцию, на которой наши руководители смогут поделиться друг с другом лучшими практиками. При этом, процесс формирования культуры наставничества - это долгосрочная история, требующая постоянного внимания.
Мы регулярно пополняем наш электронный корпоративный университет книгами и электронными курсами по наставничеству и эффективному управлению. Бизнес-тренеры ЛАНИТ проводят для лидеров рабочих групп и менторов тренинги для развития этих компетенций.
