«Я думал, такое бывает только в Калифорнии» — Тимур Валишев, сооснователь Jivo, о сделке со «Сбером»

По данным ЕГРЮЛ, прибыль Jivo (ООО «Живой сайт») в 2020 году составила 100,5 млн рублей и выросла в три раза по сравнению с 2019 годом. Выручка также выросла на 17%, с 382,5 до 449,6 млн рублей.

Тимур Валишев, сооснователь Jivo

— Тимур, как появился Jivo?

— Мы с моим партнером Николаем Иванниковым, нашим нынешним CTO, вместе учились в Бауманке. Первое, что мы сделали совместно, — наш дипломный проект в институте — компания «Октолайн», виртуальная АТС, система IP-телефонии. Бизнес работает до сих пор, у меня осталась в нем небольшая доля. Я был CEO и основателем до 2011 года, а Коля работал в команде разработки.

Проект оказался довольно успешным, мы вышли на оборот около 10 млн рублей. Но компания не росла экспоненциально, и мне не нравилась бизнес-модель. Мы продавали минуты, конкурируя с другими операторами, борясь за стоимость, потому что каждые 5 копеек за минуту клиенту важны. Маржинальность не очень хорошая, нужны гигантские объемы и обороты для того, чтобы что-то зарабатывать. По сути, вкладываешь в софт, а продаешь его потом как телеком-услугу по минутам. 

Я искал варианты бизнеса, где можно продавать условные пиксели, а не минуты — в общем, то, у чего есть себестоимость. 

— Интересно. И тогда вы обратили внимание на чаты поддержки? 

— Да, я искал решение для «Октолайна» и обнаружил, что на рынке нет ничего, что мне бы понравилось. Все было либо некачественное, либо дорогое, либо совмещало и то, и другое. Мы решили, что можем лучше. 

— Где вы нашли первых клиентов? Как проверяли рынок, хватит ли вам на нем места? 

— Скорее, это было субъективное впечатление, что рынок большой, сайтов много по всему миру, всем нужна поддержка. Значит, можно попробовать.

Коля занялся серверной частью, я фронтендом, биллинговой историей. 

Потом мы прошерстили записные книжки и начали искать клиентов по знакомым. Изначально рассчитывали, что будем работать с моделью фримиум. То есть отдавать софт бесплатно с припиской, что все это сделано на Jivo. Рассчитывали, что клиенты будут переходить по ссылке, нас запоминать, и маркетинг не понадобится. В принципе, во многом это сработало.

— Все это вы делали за свои деньги? 

— Расходов у нас было очень мало. Программировали мы сами, пару серверов обошлись недорого, сайт я купил готовый за $20 на WordPress. Первого сотрудника мы наняли из Казахстана — парень помогал нам с техподдержкой клиентов. 

Мы правильно сделали, что сразу начали зарабатывать, разделив софт на платную и бесплатную версии. Хотели попробовать быстрее собрать деньги и посмотреть, что из этого получится. 

На 4-й месяц выручка была 200-300 тысяч — этого хватало, чтобы платить сотруднику, делать небольшую рекламу, SEO. Дальше пошел органический рост.

— А как конкуренты — вам не мешали? 

— У нас очень сбалансированная бизнес-модель. Она генерировала нам много дешевого трафика.

И клиенты соглашались, потому что уже поняли, что продукт работает и нужен. Конкуренты в это время увеличивали стоимость привлечения клиентов и подрезали нас по цене. Но у нас был фактор качественного продукта. 

Многие конкуренты слишком фокусировались (да и сейчас тоже) на плюшках и бантиках, а не на том, чтобы софт просто нормально работал, не отваливался на миллионных диалогах. Конечно, мы тоже не безгрешны, пришлось несколько раз все переписывать, надёжность повышалась постепенно, но мы всегда уделяли этому много внимания. 

— Как развивалась компания?

— Практически линейно — от 0 до 600 млн рублей в год выручки в течение 8 лет. В 2013 году мы сделали английскую версию. Перевели все — маркетинг, продукт. Нашли первых подрядчиков, которые нам помогли с запуском в Европе. Потом сделали версию на португальском, испанском, турецком, немецком, индонезийском. Сейчас зарубежная выручка — примерно 30%. 

— Какие у вас основные рынки? 

— Мы делим их по языкам. Потому что локализуется в основном маркетинг, а он привязан не к географии, а к языку. На первом месте — английский, на втором — португальский, на третьем — испанский, на четвертом — турецкий. Выход дался нам достаточно просто. Единственное, было сложно найти толковых ребят, говорящих на английском, в Бразилии. Неудобно, что есть разница в часовых поясах. А все остальное так же, как и в России — ищем партнеров, делаем маркетинг, SEO, интеграции. 

Сейчас в зарубежной команде около 20 человек по всему миру — в Европе, в Турции, в Латинской Америке. В российской около 110-120. Половина — айтишники: разработчики, тестировщики, сисадмины, менеджеры, дизайнеры, техподдержка. Есть коммерческий отдел — продавцы, маркетологи, ребята, которые занимаются партнеркой, финансами, аккаунты.

— Неужели вообще никаких проблем не было с запуском на других рынках? 

— У нас не получилось запускаться без локальных команд. Сделали два попытки взять русских ребят, которые долго прожили в Бразилии, но дело не пошло. Нужна была исконно бразильская команда, которая сделала правильные локальные переводы и правильно, по-бразильски, общалась с клиентами и партнерами. 

— Общалась по-бразильски — это как? 

— Более темпераментно, наверное. Сейчас наш бразильский сайт не отличить от любой бразильской компании, что очень важно для местных клиентов и партнеров. Ребята ездят на местные конференции, выступают, а их блог даже стал популярным в ИТ-среде, они там продают чужие продукты. В итоге мы везде стали нанимать местных ребят — в Мексике, в Турции — и процесс пошел. 

— Какие-то ошибки в процессе создания бизнеса вы допускали? 

— Мы поздно — только в конце 13-го года — запустили отдел продаж. Возможно, стоило это сделать раньше.

Оказалось, что нет, по крайней мере, в России нужен отдел продаж. В Бразилии и на англоязычных рынках эта функция совмещена с техподдержкой. 

— Вы изначально рассчитывали продать компанию?

— На горизонте была такая перспектива. Но мы понимали, что у нас покупателей для ИТ-бизнеса можно по пальцам пересчитать и целенаправленно под продажу бизнес делать не стоит, потому что может и не срастись. Поэтому мы работали в первую очередь чтобы обеспечить себя нормальной прибылью и дивидендами. 

Вопрос продажи держали в голове и старались все делать в белую. Я убежден, что бизнес должен быть чистый и честный — во всех странах, где мы работаем. 

— Что касается высококонкурентных стран вроде США — насколько сложно туда выходить? 

— США — для нас первая страна на английском языке по выручке, но далеко не основная. Можно было бы работать там более успешно, но когда я принимаю решение об инвестициях собственных денег, для меня Штаты — слишком рискованное место. 

В Бразилии, например, риски меньше, а возвратные инвестиции более понятны, потому что там легче достучаться до клиентов. Когда работаем с малым бизнесом, мы конкурируем за его внимание не только с разработчиками коммуникационных решений, а вообще со всеми, кто пытается ему что-то продать. И таких компаний с миллиардными бюджетами много. Поэтому в США и клики стоят по 50 баксов, и конверсии низкие, и в целом каналы уже забиты рекламодателями. В Латинской Америке такого нет. 

А нам нужна прибыль, поэтому много денег мы на США не тратили.

— Вы ставили какие-то конкретные цели по росту? 

— Никаких. Мы просто хотели построить себе работающий бизнес, стать состоятельными людьми, создавая пользу для клиентов. К миллионам долларов не стремились. Конечно, у нас есть планы для команды продаж, и мы ожидаем какой-то возврат на инвестиции именно в этих командах.

— Как получилось договориться со «Сбером»?

— Два года назад к нам пришла одна известная технологическая компания с предложением нас купить. Я до этого всерьез не задумывался о таком варианте развития событий, но раз случилось, решили попробовать. 

Я убежден, что нельзя соглашаться на единственное предложение. Это полезно и с точки зрения торговли: когда у тебя есть рычаг, договариваться проще. 

Мы сразу нашли консультантов, классных ребят из Advance Capital, и начали вести переговоры. В итоге первая компания вытянула из нас очень много информации и отвалилась. Но процесс уже пошел, мы пообщались с большим количеством компаний. На момент сделки мы выбирали из трёх предложений — я думал, такое бывает только в Калифорнии. 

Это создало нам комфорт, мы знали, что оценка адекватная. Одна из компаний — группа ЕСМ — сделала очень конкурентное предложение, но у Сбера оказались условия чуть лучше. 

— Вы выбрали удачное время для сделки?

— Да, мы оказались в нужном месте в нужное время. Сейчас есть два тренда. С одной стороны, коммуникации между компаниями и клиентами переходят в мессенджеры. Растет количество каналов: WhatsApp, Telegram, SMS, email, телефоны. Во всем этом многообразии нужно наводить порядок. 

С другой стороны, все строят экосистемы и важно выстраивать в них коммуникации между компаниями и клиентами.

Наш продукт отвечает на оба тренда. Мы предоставляем канал, объединяющий все мессенджеры, а с другой стороны — у нас очень мощные инструменты привлечения b2b-клиентов, которые хотят свои экосистемы.

Хотя во многом это был выбор без выбора: либо покупают нас, либо кого-то из конкурентов, либо создают свое, и нам придется конкурировать с этим новым продуктом. Мы взвесили все и поняли, что сейчас подходящее время для сделки. 

— Что будет с вашей компанией после того, как «Сбер» станет владельцем?

— Компания останется независимой, она входит в экосистему и пользуется ее ресурсами, но при этом сохраняет свою бизнеc-модель. По условиям сделки — и мне это очень понравилось — основная бизнес-модель должна продолжать расти. 

Сохраняется команда, при этом мы получаем помощь от других компаний экосистемы. Много возможностей для синергии и интеграций, нас это полностью устраивает. Сумму сделки мы не разглашаем, но в СМИ опубликован диапазон — 1,5-2 млрд рублей.

Александр Чайкин, управляющий партнер фонда ИТ, Skolkovo Ventures

Jivo — лидер российского рынка и, похоже, его возможности для активного роста на локальном рынке исчерпаны, так что самое время продавать стратегическому покупателю или выходить на другие рынки, чем компания успешно занималась.

Jivo хорошо дополнит портфель сервисов «Сбера» для СМБ, а также станет дополнительным источником данных о предпочтениях покупателей. Кроме того, в перспективе технологические ресурсы «Сбера» позволят кардинально улучшить функционал сервиса за счет внедрения элементов искусственного интеллекта (прежде всего распознавания речи), что сделает продукт еще более полезным как для пользователей, так и для интернет-сайтов.

У экосистемных игроков, безусловно, есть интерес к таким продуктам, и он будет сохраняться длительное время. Экосистемные игроки получают синергию с основным бизнесом, а кроме того обладают возможностью скупив несколько компаний создать игрока, который будет предлагать для СМБ весь спектр услуг и сервисов в режиме «одного окна».

На рынке продолжает стираться грань между опытом онлайн и офлайн покупок, в том числе, за счет развития направления коммуникации с клиентами. Они становятся все более персонализированными и «умными», то есть похожими на общение с живым человеком, что способствует росту удовлетворенности клиентов, а значит и продаж. 

Все фото: предоставлены пресс-службой Jivo