Российский бизнес подстраивается под VUCA-мир

Пандемия COVID-19 продолжает оказывать воздействие на бизнес во всех странах. Компании вынужденно отказываются от привычного уклада и нерешительно шагают в новый мир. Что происходит с бизнес-средой в РФ, рассказал в интервью ФБА «Экономика сегодня» управляющий директор департамента «Стратегия» Accenture Андрей Сорочкин.

- Дайте, пожалуйста, оценку ситуации, в которой оказался бизнес из-за пандемии коронавирусной инфекции. Как меняется структура бизнес-среды?

- По моим наблюдениям ничего радикального для бизнеса не происходит. Понятно, в различных индустриях ситуации отличаются: есть компании, которые почти погибли, например, туристические, есть те, кто, наоборот, вырос. Например, онлайн -бизнес и розница.

Скорее, произошла акселерация тех тенденций, которые мы видели до пандемии. Те вещи, которые бизнес пытался до COVID-19 делать аккуратно, пришлось делать быстро. Произошло ускорение процессов, но сказать, что в корне поменялось мышление, нельзя. Хотя у меня и были определенные надежды.

- Именно на изменение мышления бизнеса?

- Да. Когда мы сидели на карантине, все начали думать, что нужно работать в партнерских схемах, налаживать взаимодействие. Что надежность, долгосрочность и понятность, важнее выгоды в моменте. Но потом предприниматели «отпустили» эти идеи и вернулись к прошлым схемам.

Какие-то вещи остались: все хотят знать своего клиента; понять, насколько важны прозрачные цепи поставок; стали серьезнее относиться к внутренним процессам. Наверное, основное изменение связано с людьми на удаленке, спровоцировавшей ряд проблем: мотивация, выгорание, карьерные треки.

У меня есть серьезные клиенты из ресурсных отраслей, не способные привлечь молодых ребят даже на высокие зарплаты. Им просто не интересно ходить на работу, подчиняться кому-то, носить бумажки. Они желают ездить туда на самокате и жить хорошо, просто быть счастливыми.

Руководители, работающие усердно и безостановочно с третьего курса института, этого не понимают – им до сих пор кажется, что так не должно быть.

- В чем заключается основа экономического выживания? Вы говорите, что многие компании попросту не справились с трудностями.

- Объективно у них, может быть, и шансов не было. Той же туристической отрасли на какое-то время вовсе не стало.

Но для компаний всех отраслей основа – это гибкость, скорость реакции, не закостенелость. Выжить поможет поиск новых бизнес-моделей, возможностей, перспективное мышление.

Ресурсные компании и производители еды, например, выигрывают на фоне других, потому что их продукция всегда востребована. Сюда же можно отнести онлайн-образование, тренинги. Есть индустрии, для которых пандемия стала бустером.

На самом деле ковидный кризис оказал супероздоровительное влияние на экономику и бизнес-среду. В умах руководителей явно что-то поменялось.

- Конкретизируйте, пожалуйста.

- Хайп по теме устойчивого развития, который мы видим в том числе на форуме (Петербургском международном экономическом форуме. – Прим. ред.), в какой-то части с связан и с тем, что даже богатые люди осознали, что не застрахованы: у тебя есть все, а завтра уже ничего.

Полемика выступлений по теме экологии изменилась. Мы разговаривали с директорами нескольких компаний, которые это подтвердили. У многих есть ощущение глобальной нестабильности. Наш мир оказался хрупким.

- Если раньше бизнес строил долгосрочные стратегии развития, то как он поступит сейчас: учтет ли все риски, будет взаимодействовать с государством, поддержит экономику?

- Правильного решения нет. Стратегии на пять или семь лет в классическом понимании умерли. Сегодня высокий уровень изменчивости, большое количество факторов. Это называется термином «VUCA-мир»: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).

Принципиально важна быстрота их принятия, гибкость, незашоренность или открытость сознания. И в этом случае роль поколения Z или иного нового очень сложно переоценить. Ведь сейчас большинству руководителей больше 50 лет.

- То есть их взгляды уже устаревшие?

- Не совсем – у них есть багаж знаний и опыт принятия решений в рамках условий определенности, умение управлять стационарным процессом. Но если мы находимся в плоской части экспоненты, то можно прогнозировать будущее, если на восходящей части – то прошлое может мешать.

Сейчас другое правило: если так было, то, скорее всего, так уже не будет. Поэтому компаниям нужно подготовиться с точки зрения операционного управления. Но большинство из них имеют жесткую иерархию, им 30-50 лет. Крупному бизнесу сложно: такие компании привыкли работать по законам для прошлого.

В одной из своих лекций я рассказывал про «Принципы научного управления», которые сформулировал Фредерик Тейлор. Там есть KPI, определенная ответственность у каждого, работа организации как машины. И есть одна проблема – они созданы в 1911 году. А компании до сих пор руководствуются принципами Тейлора для времени, когда все ездили на лошадях.

Гэп между тем, что от нас требует экономика, развитием технологий и уровнем зрелости организаций определяет неэффективность. Чем он меньше – тем выше способность компаний к изменениям.

Почему сейчас штормит все крупные корпорации? Им сложно. Чем дольше они на рынке, тем тяжелее переступить через себя.

- Слишком крепким оказывается фундамент из старых принципов?

- Дело в инерции: компания осознает, что не может «родить» новый бизнес. И просит нас сделать так, чтобы старая организация не влияла на новую. Вплоть до открытия нового офиса.

- Полная перезагрузка возможна?

- Да, ее нужно захотеть. Но не надо менять всю организацию, нужно выделить новые направления. Любимый пример – журналы, СМИ. Представьте, есть бизнес new, old и now. Оld еще приносит какие-то деньги, но умирает. Допустим, это бумажные журналы.

Now – различные конференции, аналитические агентства, то, на чем зарабатывают в данный момент. New – это что-то совершенно новое. Каждая из моделей нуждается в разных руководителях, механизмах, операционных нюансах и требованиях к технологиям. Для управления старым бизнесом нужны люди, умеющие выжимать сок, для нового –незашоренные, даже если они будут не эффективны в управлении.

Тогда компания перестает быть монолитной ради мимикрирования, изменений, гибкости в существующих условиях экспоненциального развития. Большим организациям очень сложно. Транснациональные корпорации стараются, скупить все молодые компании, которые могут им угрожать. В итоге сотни очень мелких стартапов не интегрируются, а растворяются в корпоративной среде.

- Расскажите о том, как Вы представляете бизнес будущего: как выглядит идеальная компания через 10-15 лет?

- Она не сильно отличается от сегодняшних. В основе любого бизнеса – люди. А люди за очень долгое время, как показывает история, не меняются. Думаю, появится больше контроля из-за новых технологий, ради которых мы отказываемся от свобод. Пандемия это показала. Вырастет актуальность социального профилирования. Понятно, что бизнес будет цифровым и максимально автоматизированным. Данные и аналитика станут основой эффективности. Начнется конкуренция алгоритмов и вычислительных мощностей.

- То есть как в одном из эпизодов сериала «Черное зеркало», где реальность героев создавали технологии?

- Да, это неизбежно. Реальность каждого уже конструируется. Я листаю ленту Facebook или Telegram-канал, которые определяют, какие новости мне читать. И в какой-то момент этим можно будет управлять по-другому, не таргетированно, как сейчас. По этой причине мир станет безопаснее, но с большей социальной расслоенностью. Два класса – кто контролирует и кого контролируют.

- В конце концов, мелкие предприятия полностью перейдут в режим онлайн, как в период карантинных ограничений в мире?

- Они оптимизируют все функции. То, что можно сделать онлайн, перейдет в онлайн. Тем более средства связи позволят многое. Будут меняться и люди: если для меня еще важно общаться лично, то для будущих поколений этот механизм может быть вообще непонятным. Мир должен стать более комфортным и бесконфликтным, быстрым и простым.