Back in USSR: советские приемы стимулирования производства в современных реалиях

Есть ли место соцсоревнованию, рацпредложению и ударничеству в бизнесе сегодня? И нужны ли российским предприятиям Стахановы?

Производительность труда в последние годы находится в особом фокусе не только бизнеса, но и правительства. В моде бережливое производство, российские бизнесмены пробуют на зубок незнакомый доселе кайдзен, приглашают дорогих консультантов, которые призваны по мановению руки поднять производительность до небес. Государство финансирует соответствующий нацпроект — словом, Россия занялась наконец производительностью труда. Но нужно ли заново придумывать велосипед? Ведь в семидесятилетней советской истории производительность труда была идолом, на который молилась вся страна. Эксперты и практики бизнеса утверждают: многие советские практики и приемы по подъему производительности и по сей день прекрасно работают — нужно всего лишь "подкрутить" их под современные условия.

Модернизация оборудования

Тогда

Советская экономическая политика была направлена на повышение производительности труда все 70 лет своего существования. Первые десятилетия советской власти ознаменовались модернизацией оборудования — без этого наращивать производительность труда было невозможно, это был базис, в который требовалось серьезнейшим образом вложиться. И страна вкладывалась — одной рукой продавая разграбленные фамильные драгоценности интеллигенции и разоряя крепких зажиточных крестьян, другой рукой закупала импортные машины и оборудование, строила фабрики и заводы, создавая задел на будущее. Производительность труда была идолом, к ногам которой складывали золото, кровь, пот, слезы и жизни.

Параллельно требовалось донести до населения важность этих процессов. Например, в одном из номеров журнала "Смена" в конце 1920-х вышла статья, в которой для населения "разжевывалось", что такое КПД, как важна организация труда, рассказывалось, какие механизмы могут помочь рабочим в их нелегком труде — от подъемных кранов до пневмотруб для выгрузки зерна. Население призывалось к объединению усилий, "чтобы наша техника встала на прочные ноги".

Иосиф Сталин на совещании хозяйственников 23 июня 1931 года выдвинул шесть условий, которые практически целиком были посвящены повышению производительности труда.

Что касается ТАССР, то при НЭПе, к 1926 году, народное хозяйство подошло к довоенному уровню — всё благодаря жестким мерам контроля работы сотрудников и реконструкции старых фабрик и заводов. В 1928 году валовый прирост продукции составил 15%, а производительность труда благодаря использованию нового оборудования выросла на 9%. Первую пятилетку провели за четыре года — и к 1932 в ТАССР обновили большинство старых предприятий, построили новые.

Первый трактор в одном из колхозов Лаишевского района, 1931 год. Фото: из фондов Национального архива РТ

Началась активная механизация сельского хозяйства — это все существенно увеличивало производительность сельского труда. Механизацию сельского хозяйства удалось провести рекордными темпами, и с 1929 года (когда использовался преимущественно ручной труд) к 1932 в ТАССР уже было больше 5 тысяч тракторов, 2 тысячи комбайнов, во всех районах республики спешно открывались МТС.

Сейчас

Несмотря на то, что сегодня Россия держит курс на способы нематериального стимулирования производительности труда — тем не менее, без модернизации оборудования не обойтись. Новое время требует новых технологий, так что базовая потребность в высокопроизводительной технике все-таки налицо. Поэтому большинство крупных производств начинают гонку за производительность труда, как начинал ее Советский Союз: с масштабной технологической оснастки.

Например, когда АО "Эссен Продакшн АГ" организовывало свое кондитерское производство — линии изначально укомплектовывали оборудованием ведущих мировых брендов. Цель — максимально автоматизировать производство. Главный технолог кондитерского производства "Эссен Продакшн" Александр Рудяк рассказывает:

— Больше всего у нас немецкого и голландского оборудования. Например, на линии по производству наших самых успешных на сегодня конфет — "ДаЁжъ" — стоят австрийские печи Franz Haas, глазировочные агрегаты Sollich (Германия), измельчающее оборудование Caotech (Нидерланды). Если сравнивать это все с автопромом, можно считать, что у нас — Mercedes и BMW.

Регулярное переоснащение происходит и на майонезном производстве — в компании понимают, что невозможно наращивать производительность на старых технологиях, так что начинать надо именно с оборудования.

Ударники и стахановцы

Тогда

С первой пятилетки, которая началась в 1929 году, уже понимая, что на одних станках далеко не уехать, власти СССР начали вводить нематериальное стимулирование работников. Стимулы эти делились на отрицательные и положительные.

За невыполнение плана людей наказывали, вплоть до самого конца существования СССР. Руководители отстающих производств в позднем СССР могли быть депремированы, им объявлялись выговоры, самым страшным наказанием было "положить партбилет на стол". До 1950-х включительно нерадивым хозяйственникам и вовсе грозило уголовное наказание — они объявлялись вредителями и могли быть даже расстреляны.

А главным положительным стимулом все 70 лет существования страны было отмечать лучших работников — например, званиями ударника социалистического труда. Лозунги "Пятилетку за три года", "Догнать и перегнать", "Увеличить надои", "Перекрыть норму", "Отметить миллионную тонну нефти ударным трудом" — все это были не пустые слова. Тогда и появилось понятие "ударник" — это почетное звание присваивалось работнику, который показывал повышенную производительность труда. С первых пятилеток предприятия взращивали собственных ударников, которые выкладывались по полной программе. Их главной задачей было превысить установленные нормативы или сроки. Формировались так называемые ударные бригады, которые работали вдвое или даже втрое эффективнее, чем остальные.

Передовая бригада скобовщиков 3-ей меховой фабрики (Казань), 1935 год.

Отличившихся награждали почетными званиями ("ударник пятилетки"), их портреты висели на досках почета, установленных на каждом предприятии.

Апофеозом ударничества стало стахановское движение, зародившееся в 1935 году в Донбассе. Шахтер Алексей Стаханов показывал нечеловеческие результаты: при норме выработки в 7 тонн за смену он выдавал 107 — в 11 раз больше!

И если присмотреться подробнее, то Стаханов действовал в соответствии с сегодняшними нормами бережливого производства: реорганизовал труд своей бригады, разделив функции ее членов. Сам Стаханов работал отбойным молотком, а двое его коллег шли следом, расширяли забой и укрепляли стены. Таким образом, все свое рабочее время герой посвящал исключительно одной рабочей операции, не отвлекаясь на сопутствующие процессы.

Первый всетатарский слет стахановцев системы потребкооперации, 1935 год. Фото: из фондов Национального архива РТ

Стахановское движение набрало силу буквально за год: в 1936 по всему Союзу было уже около миллиона стахановцев, которые путем нечеловеческих усилий выдавали результаты, в 5, в 10 раз превышающие нормативы. Примерами для всей страны были трактористка Паша Ангелина, сталевар Макар Мазай и другие знаменитые стахановцы. Конечно, помимо нематериальных стимулов, они получали премии и разнообразные социальные льготы. Есть данные о том, что у шахтеров в Караганде в 1935 году зарплаты были почти втрое выше, чем в 1931 (благодаря перевыполнению плана), а к 1937 — почти вчетверо. Но при этом средний уровень производительности труда по-прежнему в СССР был ниже, чем в Америке и Европе.

В годы войны ТАССР стала одной из кузниц победы: сюда эвакуировали несколько сотен предприятий из западных областей СССР. Многие здесь и остались — например, Чистопольский часовой завод. Поскольку фронту нужно было выдавать максимум, то в ТАССР на предприятиях сначала развернулось движение "двухсотников" (тех, кто выполняли по 200 процентов нормы за смену), а потом предприятия подхватили почин "тысячников". Ударным бригадам, которые показывали особо высокие результаты, торжественно присваивалось звание "фронтовых".

Фронтовая бригада Любови Завьяловой, Чистопольский часовой завод. 1943 год

После войны стахановское движение затихло, ударничество продолжалось. Но бывало и так, что ударниками "назначались" (а стало быть, и премировались) близкие к руководству люди, в итоге к 1970-м годам всеобщий массовый запал стих.

Сейчас

Современность уже совсем не та. Сегодня мало объявить выдающегося работника условным "ударником" — рыночные процессы всё же заставляют применять материальные методы поощрения. Поэтому сегодняшние ударники переродились в эффективных сотрудников, заработная плата которых напрямую зависит от выполнения или перевыполнения плана. Разумеется, никому и в голову не придет объявлять кого-то вредителем и тем более уголовно преследовать за невыполнение плана. Компании самостоятельно справляются со своими "ударниками" и "отстающими". Стахановский труд показал себя как уникальное социальное явление, но в современных реалиях всё же практически не встречается. Ведь это, как минимум, противоречит Трудовому Кодексу и законам о защите прав человека, а как максимум — в конечном итоге оказывается менее эффективным, нежели разумная организация труда всего коллектива в целом.

Ударники производства как самые почитаемые члены общества и стахановцы как герои своего времени выполнили задачу и сошли с парохода современности. И это, пожалуй, единственный "советский" стимул производительности труда, который не нашел себе места в новой реальности.

Рацпредложения и новаторство

Тогда

После войны, когда страну нужно было поднимать и отстраивать заново, в ход пошли идеи Фредерика Тейлора, основоположника научной организации труда. Тогда-то в советскую практику повышения производительности широко вошло понятие "рацпредложение".

Но использовалось оно и раньше, в годы войны. Например движение рационализаторов и изобретателей активно развивалось в ТАССР последних военных лет. Девиз движения был "Побеждать не числом, а умением!".

За первое полугодие 1944 года в республике было подано 3922 рацпредложения, а внедрили из них 1404. Экономический эффект составил 22 млн рублей — как результат, структура промышленности Татарии сильно изменилась: вперед вышли тяжелая промышленность, машиностроение и металлообработка.

Празднование сборки 150-тысячного КАМАЗа. Надпись: "Слава передовикам и новаторам производства!". 1980 год

После войны рациональные предложения вошли во всесоюзную практику: на смену непосильному стахановскому труду без сна и отдыха пришла попытка разумно организовать процессы. И это действительно работало — в СССР был свой кайдзен, с партийными ячейками и комсомольцами.

Рационализаторы выдвигали самые разнообразные предложения (по организации труда, по повышению качества продукции, по перераспределению рабочего времени и т.д.). Те, чьи идеи были приняты и внедрены в жизнь, получали премии и все тот же почет. Правда, премии были невелики: выплата за рацпредложение в 1970-х составляла 10 рублей (при средней зарплате инженера в 150). Исключениями были особо ценные идеи, которые экономили предприятию тысячи или даже миллионы рублей — за это изобретатель-рационализатор мог получить премию в размере пары-тройки процентов от сэкономленного для страны.

В СССР с 1932 года работало Всесоюзное общество рационализаторов и изобретателей (ВОИР). Ко времени распада СССР в нем состояли целых 14 миллионов человек (для сравнения: членов КПСС в стране было 19 миллионов). В основном рацпредложения касались технологий производства, а не менеджмента, но новаторство проникало в большинство процессов. Что касается Татарии, то, к примеру, на Кукморской валяльно-войлочной фабрике разработали методы ремонта бракованных валенок. На этом предприятии работало целое научно-техническое общество. Среди его рабочих к концу 1960-х годов были 600 передовиков производства и 80 рационализаторов.

Сейчас

Рацпредложения — пожалуй, один из самых удачных советских опытов, который с радостью перенял Запад. В свое время Samsung обучил тридцать тысяч своих инженеров "теории решения изобретательских задач" (ТРИЗ), которую разработали советские инженеры. Эта теория популярна и на других предприятиях-мировых гигантах в области технологий (LG, General Electric).

На российских предприятиях довольно активно идет работа по подаче рационализаторских предложений, сотрудники получают патенты на изобретения и предлагают инновации разного масштаба — от изобретения новых инструментов до реорганизации в цеху. В условиях рыночной конкуренции эта советская практика не исчезла, а переродилась — теперь она сосредоточена внутри предприятий. Некоторые компании платят сотрудникам премии, некоторые организуют специализированные отделы по инновациям.

Леонид Барышев, генеральный директор АО "Эссен Продакшн АГ", делится своим опытом и рассказывает о том, что оказалось самым сложным в приеме рацпредложений от сотрудников:

— У нас был кейс, когда мы предложили всем, кто хочет участвовать, составить некий бизнес-план по изменению процессов. Надо было обосновать и экономический эффект (и мы были готовы делиться сэкономленными средствами с сотрудниками). Запустить процесс было тяжело, но когда первые начались изменения — у людей появился азарт поучаствовать в этом. Сначала мы одобряли все подряд, чтоб запустить процесс. В результате люди пошли уже просто со стремлением хоть чего-то предложить — а там видно будет, вдруг пройдет? Поэтому самым сложным моментом оказалась экспертиза таких проектов. Очень непросто оценить новое предложение с точки зрения того, сколько оно даст экономии. В итоге сотрудники начали нас даже подозревать в том, что мы награждаем только любимчиков. Так что у нас на предприятиях история справедливой оценки чуть было не убила всю идею этих рацпредложений. Даже на уровне топ-менеджеров мы порой находимся в спорной ситуации: кто знает, почему главный инженер режет предложение? Он так искренне считает или "вредничает", потому что не любит, когда вмешиваются в его работу? Очень легко его уговорить реализовать идею, когда она исходит от него, и сложно — когда она исходит из другого отдела. Поэтому, объявляя конкурсы о рацпредложениях, мы теперь действуем в каждом подразделении отдельно, чтобы это были сугубо внутренние идеи, а не относительно работы соседних отделов.

Леонид Анатольевич делится и хитростью: на предприятие приглашается консультант, которому ставится задача: сделать так, чтоб рацпредложение родилось внутри. И тогда, по словам гендиректора АО "Эссен Продакшн АГ", есть шансы, что идея приживется. А навязанная сбоку идея редко реализуется, потому что люди зачастую просто не готовы ее воспринять, какой бы светлой она ни была. При этом повысить производительность труда на предприятии рацпредложения, безусловно могут — для этого их и собирают.

Соцсоревнование

Тогда

Рацпредложения и ударничество отлично вписывались еще в один, пожалуй, самый масштабный инструмент советской политики по повышению производительности труда — социалистическое соревнование. Это была всеобъемлющая форма организации труда. По производительности труда соревновались между собой предприятия одного профиля, цеха и бригады, отдельные рабочие. Участвовали в нем даже вузы. Вся эта система должна была заменить собой капиталистическую конкуренцию.

Директор Казанского авиационного завода Виталий Копылов принимает переходящее Красное знамя

Итоги соревнования подводились обычно в преддверии какого-нибудь праздника — годовщины революции, дня рождения вождя, окончания пятилетки и т.д. Победителей премировали, особо выдающиеся участники соцсоревнования получали путевки на отдых и другие полезные подарки. В точности как в мультфильме: "И вам седло большое, ковер и телевизор в подарок сразу вручат…".

Практика соцсоревнования, несмотря на то, что базировалась на стремлении к получению жизненных благ, все равно затрагивала самые глубокие струны в человеческой душе. Получение переходящего Красного Знамени было огромной честью для любого предприятия, а фотографии победителей соцсоревнования, красовавшиеся на доске почета у входа на завод, заставляли чувствовать гордость.

Сегодня

Соцсоревнование не заменило капиталистической конкуренции в современной России. Но идея эта никуда не делась — об этом говорят сотни всевозможных рейтингов российских предприятий, в которых они ранжируются по разным показателям. В том числе, конечно, и по производительности труда — и в Татарстане есть предприятия, которые неизменно занимают высочайшие строчки в таких рейтингах. Например, АО "Эссен Продакшн АГ" два года подряд становилось лучшим в России по этому показателю в номинации "Пищевая промышленность". Вопросам повышения производительности труда на предприятиях "Эссен Продакшн" уделяется огромное внимание, и лидерство в рейтингах — только одна из сторон этого вопроса. Внутри предприятия тоже проводится соревнование — как называет его Леонид Барышев, "капсоревнование". Он рассказывает:

— Ничего нового человечество не изобретает. Нематериальные способы мотивации работали, работают и будут работать. Соревнование нравится людям не столько тем, то они получают за него премии, сколько тем, что они становятся победителями. Еще когда я учился в институте, мы рассматривали много таких кейсов — когда, просто разделив людей на две-три группы, устраивали между ними групповое соревнование. Они входят в раж. И поэтому все менеджерские курсы предусматривают такого рода соревновательный момент. Мы у себя на майонезном производстве делали соревнование между сменами с самого начала работы предприятия. Это значительно увеличивало производительность труда. Мы устраивали доску, на которой значилось: "Такая-то смена выработала столько-то".

В нашем кейсе помогло нам то, что люди сами начинали организовывать труд более эффективно. Невозможно было спрятать от второй смены, что первая, например, поменяла столы местами.

Они, к примеру, придумывали, как правильно подавать паллеты, чтобы ускорить работу. Мы бы сами ни за что не додумались до этого, а их жизнь заставила побеждать в этом небольшом соревновании. Соревнование между сменами привело к тому, что за короткий промежуток времени мы производительность подняли на 30%. И это было для нас удивительно — все получилось само собой, нам не пришлось вкладываться.

Люди просто вошли в азарт. Мы и в продажах заводили такого рода соревнование — собирали всех наших дистрибьюторов, устраивали между ними некое ранжирование и выдавали грамоты — "вот эти ребята за последнее полугодие сделали вот такой прирост". Грамоты работали лучше всего. Их поднимали на сцену, пели им дифирамбы. Это работает всегда и везде. Заигрываться этим нельзя, но любая игровая ситуация — очень способствует выполнению задач, которые ставятся. И изобрели это давно. Если начинающий предприниматель хочет дешево поднять производительность труда — нематериальная мотивация становится одним из таких способов.