Пандемия коронавируса резко увеличила спрос на аутсорсинг бизнес-процессов. По прогнозам исследовательской компании ReportLinker (Business Process Outsourcing, BPO), к 2025 году его объем достигнет 114 миллиардов долларов с годовыми темпами роста пять-шесть процентов. Для промышленных компаний передача отдельных производственных процессов или даже целых производств на аутсорсинг — это дополнительная возможность увеличить эффективность и снизить затраты. О том, что мешает росту аутсорсинга в российской металлургии, — в материале «Ленты.ру».
У датского инженера Хенрика Фискера был настоящий талант в проектировании автомобилей. Он работал над дизайном машин премиум-класса для BMW, Aston Martin, его приглашал Илон Маск для работы над прототипом Tesla Model S. Но когда автомобильный дизайнер решил работать самостоятельно, его главной проблемой стало доведение прототипов до производства. Казалось, та же участь ждет и концепты электрокаров Fisker Inc с потрясающим дизайном. Фискер спроектировал шикарный Fisker EMotion, но в серийное производство он так и не был запущен.
Все изменилось около месяца назад, и, кажется, теперь у электрического внедорожника Ocean появились шансы добраться до покупателей. 15 октября Fisker Inc и канадская компания, один из крупнейших мировых производителей автомобильных комплектующих Magna International Inc объявили о начале стратегического партнерства. По сути, Fisker передала сборку авто на аутсорсинг промышленной компании Magna, у которой в этом большой опыт. Начало серийного производства электрического внедорожника Fisker Ocean намечено на четвертый квартал 2022 года. Крупным российским компаниям остается только позавидовать смелости и решительности Fisker, не побоявшейся разделить успех с канадским холдингом.
Аутсорсинг в промышленности предполагает наем организаций целиком с целью полной передачи процесса, а не просто привлечения дополнительного персонала под свое управление. Аутсорсер сам организует кадровую политику, логистику, закуп оборудования, сырья или упаковку готовой продукции, контроль качества работ. Например, он может работать на одном из производственный участков, который требует покупки недостающего оборудования. Владелец производства избавляется от необходимости производить монтаж, обучать персонала, осуществлять техническое обслуживание.
По данным ежегодного исследования журнала Industry Week — IW Census on Manufacturing 44,7 процента американских компаний активно пользуются услугами сторонних специализированных компаний для осуществления перевозок. Также около половины компаний используют аутсорсинг содержания оборудования.
Так, например, Wyko Industrial Services оказывает услуги по аренде оборудования для ремонта станков и сооружений, а также услуг по ремонту и содержанию зданий и оборудования. Компания работает только в Англии, где имеет около 200 офисов и ремонтных мастерских по стране, ее оборот превышает 150 миллионов фунтов стерлингов в год.
В России промышленные компании пока не столько активно используют аутсорсинг. Как следует из опроса российского KPMG, предприятия отдают процессы на аутсорсинг из желания сэкономить (об этом говорят 36 процентов компаний) и необходимости привлечь отсутствующих в штате специалистов (45 процентов компаний). Впрочем, уже сегодня для многих становится очевидным тот факт, что аутсорсинг бизнес-процессов — это уже не просто тренд, а реально работающий инструмент, позволяющий с одной стороны, сосредоточиться на профильных функциях, с другой, повысить качество продукции.
Промышленный аутсорсинг в настоящее время успешно применяется даже на крупных производственных предприятиях, десятилетиями работавших самостоятельно. Взять Ирбитскиский мотоциклетный завод, самостоятельно изготавливавший тяжелые мотоциклы «Урал» и все запчасти к ним, за исключением некоторых резиновых изделий и электроники. Кроме основного производства (механообработка, термообработка, сварка, гальванический цех, лакокрасочный цех) и сборочного конвейера в его состав входили литейный, кузнечный и прессовый цеха.
После реорганизации вспомогательные цеха отделились и нашли новых владельцев, а необходимые для мотоциклов детали стали закупаться у нескольких внешних поставщиков. Переход на аутсорсинг позволил сконцентрировать управленческие, инвестиционные и прочие ресурсы на основном бизнесе и убрать убытки от заготовительного производства.
Аутсорсинг призван в первую очередь улучшить качество финальной продукции. Это происходит за счет привлечения аутсорсера к тому или иному технологическому процессу, в котором последний является профессионалом. Крое того, это позволяет сосредоточиться на основном производстве, поскольку непрофильные бизнес-процессы становятся заботой подрядчиков, руководитель компании концентрирует освобожденные ресурсы на развитии главного направления. В результате компания повышает основные, профильные, показатели, при этом улучшая показатели непрофильных направлений. Продуктивность, качество и доходность заметно повышаются.
«Компания, которая работает на аутсорсинге, например, упаковки полностью контролирует все свои расходы. Для нее это бизнес, — говорит эксперт Корпорации производителей черных металлов Геннадий Еремин. — Они очень экономно и бережливо относятся ко всем реквизитам – упаковочная лента, бумага, пленка и прочее. Рачительно подходят к людским ресурсам, штат аутсорсера настроен оптимально, под выполнение конкретных задач. Заработанные средства позволяют аутсорсеру не только обеспечивать модернизацию своего оборудования и повышать качество услуги, но и приносить существенную прямую финансовую выгоду предприятию. Как правило, это выражается в закреплении цены контракта от трех лет и выше, это распространенная практика в такого рода сотрудничестве. Некоторые крупные промышленные гиганты пошли еще дальше. Например, ММК, видя выгоды аутсорсинга, они переводят на аутсорсинг и смежные с упаковкой вопросы, связанные и с погрузкой металла и с раскреплением в вагонах».
Шесть лет назад заместитель генерального директора «Магнитогорского металлургического комбината» (ММК) по финансам и экономике Сергей Сулимов говорил, что «буквально для всех производственных и вспомогательных операций, за исключением выплавки стали и производства проката ММК готова использовать аутсорсинг». Для этого комбинат готов предоставить всю необходимую инфраструктуру, заключить долгосрочные контракты и гарантированный возврат инвестиций.
Одна из аутсорсинговых компаний, работающих на «Магнитке» и занимающаяся упаковкой готовой продукции — компания «Европак МДЛ». Это один из ведущих поставщиков аутсорсинговых услуг по упаковке для металлургических комбинатов. И здесь компании передана не какая-то одна функция, а весь производственный процесс целиком со всеми его компонентами.
Это подбор, обучение и трудоустройство персонала, закупка материалов, их испытания на соответствие техническим характеристикам, внедрение новых современных материалов и их изготовление в цехах самого комбината, обеспечение процесса средствами механизации. Закупка упаковочных машин, межцеховая логистика, доставка и складирование материалов также лежат в зоне ответственности «Европака». При этом для обеспечения процесса упаковки аутсорсер располагает собственным капиталом, а комбинат платит с отсрочкой после выполнения работ за месяц. Компания полностью несет ответственность за качество упаковки, временные закупки материалов и их доставку, так как сама и закупает материалы и пакует в них. ММК вообще не думает об упаковке продукции.
Если ММК успешно передает часть своих производственных процессов на аутсорсинг целиком, то на двух других крупных металлургических комбинатах, НЛМК и «Северстали», ситуация несколько иная. Там упаковку осуществляет подрядные компании, а поставку материалов сами комбинаты. Подрядчику не подконтрольны бизнес-процессы закупки материалов их испытаний, внедрений, логистики, контроля продукции перед упаковкой. В этом случае теряется связь процессов, а соответственно и ответственность. Доказать кто виноват в претензии потребителя невозможно. Был ли некачественный материал или плохая упаковка, не важно, все претензии автоматически ложатся на комбинат.
«Северсталь» также рассматривает предложения по аутсорсингу. «Мы сосредоточены на выпуске своей основной продукции и допускаем, что второстепенные процессы выполняются нами не самым оптимальным способом. Поэтому, мы готовы предложить вам рассмотреть возможность передачи наших отдельных бизнес-процессов под ваше профессиональное управление и развитие с целью повышения качества и снижения затрат, предложить вам решение наших задач НИОКР для разработки и внедрения новых технологий, — говорится на сайте компании. Среди проектов, находящихся в проработке, техническое обслуживание и ремонт локомотивного парка ЧерМК, станочные работы в «ССМ-Тяжмаш» и сервисное обслуживание печатной техники. Один из проектов, готовый для передачи «Северсталью» на аутсорсинг — комплекс работ по приемке, складированию и отгрузке готовой продукции. Он включает в себя прием и складирование рулонов, упаковку рулонов инструментом и материалами подрядчика и отгрузку металлопроката.
Десятью годами позднее, в 2015 году с немцами заключила пятилетний контракт и Группа НЛМК. Она отдала на аутсорсинг SMS group постоянное техническое обслуживание ключевого технологического оборудования конвертерных цехов липецкой производственной площадки. При этом на время действия соглашения 274 работника НЛМК, занимавшихся обслуживанием сталелитейного оборудования, были переведены в штат российской дочерней компании SMS group. В том же году НЛМК передал на аутсорсинг Первой грузовой компании функции железнодорожных перевозок на территориях Нижнесергинского метизно-металлургического завода (НСММЗ) и «НЛМК-Метиз» в Свердловской области.
«Основу КЛИНКОМ и поныне составляют бывшие работники ОАО «НЛМК», — говорится на сайте компании. Тот факт, что это клининговая компания без опыта работы с упаковкой, металлургический комбинат не смущает. «Дело в сложившемся менталитете, — считает эксперт Корпорации производителей черных металлов Геннадий Еремин.
В настоящее время в России действительно очень распространен вывод непрофильных функций в дочерние структуры. Вернее, выделение из структуры производства целых цехов или управлений, создание отдельного юридического лица для выполнения тех же самых работ. И это именно те непрофильные функции, которые следовало бы передавать внешним компаниям на аутсорсинг — бухгалтерия, логистика, транспорт, ИТ, уборка, ремонт и обслуживание оборудования. Такая форма отличается от собственного подразделения только одним — сокращением рабочих мест в головной компании, что важно для налогообложения.
Основная проблема подобного положения вещей в том, что сохраняется та же вертикаль подчинения, полная финансовая зависимость и бюджетное планирование головной компании. А бюджетная зависимость от головной компании исключает зарабатывание средств, то есть исключает развитие, инновации, внедрения. Головная компания финансово «зажимает» дочку, демонстрируя руководству сокращение затрат, при этом не оставляя ей маневра для развития и соответственно для качественного исполнения своих функций. Таким образом, данная форма, хоть и ведет к некоторой финансовой выгоде, но при этом ухудшает положение работников и качество услуг, что в дальнейшем ведет к снижению качества основной продукции и, как следствие, снижению финансовой эффективности.
«Дочерние компании находятся в подчинении и управлении. Что иметь цех, что иметь дочку, затраты все равно ложатся на основного акционера и остаются внутри компании», — считает Геннадий Еремин. — Российскому бизнесу пора престать бояться передавать производственные процессы целиком, под финансовую ответственность за качество услуги. Введению аутсорсинга, чаще всего мешают руководители на местах, которые, во-первых, не хотят признавать, что у них что-то не выходит у самих. Во-вторых, не хотят выпускать из рук финансовые потоки. Каждый владелец сам для себя решает, получать конкурентные преимущества и финансовую выгоду или идти на поводу у персонала».
«Финансовая выгода от аутсорсинга в России рассматривается предприятиями как сокращение стоимости услуги в момент перехода, — говорит президент компании «Европак» Михаил Коренев. — На мой взгляд это не совсем верно. Гораздо эффективнее зафиксировать сумму в момент перехода на услуги аутсорсера, сэкономив таким образом на инфляции за три года, индексации зарплат сотрудников и сумме роста цен на материалы. В целом выгода от аутсорсинга для предприятия достигается за счет трех основных факторов».
«Во-первых, это снижение себестоимости производимой продукции за счет высвобождения персонала и передачи целого блока работ аутсорсинговой компании, — продолжает Михаил Коренев. — Во-вторых, повышается производительность производства за счет концентрации сотрудников на выполнении производственных задач, не отвлечении его на участии во вспомогательных процессах. Этим же достигается увеличение объема производства и повышение его качества. В-третьих, за счет значительного сокращения претензий, как связанных с логистическими проблемами включая внутризаводское перемещение продукции, упаковку, складирование, отгрузку, работу с потребителями улучшается имидж производимой продукции. Повышается и конкурентоспособность предприятия в целом, что ведет к росту его капитализации и маржинальности. В дальнейшем аутсорсеру необходимо развивать успех, к основному процессу присоединять смежные, продолжая бороться за качество продукции. Например, сегодня на том же ММК нам уже передано раскрепление продукции в вагонах некоторых цехов, и сейчас обсуждается вопрос передачу еще и крановых операций».
В результате выигрывают при этом все — и производитель, и аутсорсинговая компания, и потребитель. Часть прибыли аутсорсер тратит на дальнейшее улучшение качества услуг, модернизацию, внедрения материалов для сохранения финансовой выгоды для комбината в течение более продолжительного времени.