Самоуверенные новички и сомневающиеся профи

В 1999 году Психолог Дэвид Даннинг и его помощник Джастин Крюгер предложили миру свое открытие, которое впоследствии назвали «эффектом Даннинга-Крюгера». Результат их работы был сформулирован следующим образом: «Люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы и принимают неудачные решения, но не способны осознавать свои ошибки в силу своего низкого уровня квалификации». Как применить знание этого эффекта в работе, рассказывает Владимир Кормушкин, руководитель филиала ЦКТ, Нижний Новгород.

Это наблюдение не ново, многие мыслители и ранее замечали эту закономерность. Если вспомнить античность, то Сократ сказал: «Я знаю, что я ничего не знаю». Во времена ренессанса Уильям Шекспир в одной из своих пьес написал: «Дурак думает, что он мудр, но мудрец знает, что он дурак». Уже ближе к нашему времени всем известный создатель теории эволюции Чарльз Дарвин заявил: «Невежество чаще рождает уверенность, нежели знание». Схожую мысль высказал и британский философ и лауреат нобелевской премии по литературе Бертран Рассел: «Одно из неприятных свойств нашего времени состоит в том, что те, кто испытывает уверенность, глупы, а те, кто обладает хоть каким-то воображением и пониманием, исполнены сомнений и нерешительности».

Однако, несмотря на логичность предположения, открытие эффекта Даннинга и Крюгера научное сообщество всерьез не восприняло. В их адрес посыпались обвинения в ошибках, которые были допущены при проведении экспериментов, в конечном счёте, теория получила так называемую «Шнобелевскую премию», которую дают за нелепые и бессмысленные открытия. Ученые продолжили свои эксперименты, учитывая ошибки и неточности, в которых их обвиняли. Было проведено множество дополнительных экспериментов в разных социальных группах и при разных условиях, и результаты исследования подтверждали заявляемое, но их теория так и не получила научного признания.

В любом случае эта теория – одна из точек зрения, с которой может быть полезно посмотреть на окружающую нас действительность и, в частности, на деятельность сотрудников компаний.

На собеседовании

Если вы HR-специалист или руководитель, которому приходилось проводить собеседования, то могли встречаться с таким явлением: на интервью приходит человек, который излучает уверенность в собственном профессионализме и соответствии должности, на которую он претендует. Ничего необычного, ведь каждый человек на собеседовании старается показать себя с лучшей стороны. Но в период испытательного срока зачастую оказывается, что заявленный кандидатом уровень знаний и умений весьма далек от требуемого. Да, со временем человек может обучиться и достигнуть необходимого уровня при должном старании, однако ожидали мы вовсе не этого.

Избежать подобного развития событий можно уже на этапе собеседования, вспомнив теорию Даннинга-Крюгера. Предположим, что избыточная уверенность соискателя исходит не от его профессионализма и знаний, а наоборот, от его незнания. В этом случае можно проверить кандидата, задав ему более глубокие и сложные вопросы, касающиеся области его работы. Если человек растеряется или начнет «плавать», это важный сигнал.

Также стоит понимать, что имеет место быть и обратное явление. Зачастую люди, выражающие определенную степень неуверенности на собеседовании, могут быть действительно хорошими специалистами. Оценивая кандидата, нельзя опираться на его субъективную оценку собственных знаний. Самому человеку, который проводит собеседование, важно достаточно глубоко разбираться в должности, на которую претендует соискатель.

В процессе обучения и адаптации сотрудников

Первые несколько месяцев, когда сотрудника приняли на работу, и он обучается всем нюансам своей должности, являются периодом максимального количества рациональных предложений от него. Зачастую можно поразмыслить над рекомендациями работника, ведь у нового человека «незамыленный взгляд», и он действительно может привнести что-то новое и полезное в компанию.

Однако стоит понимать, что предложения об улучшения работы могут исходить и от плохого знания бизнес-процессов компании. В нашей организации был такой случай, когда новый человек, устроившись администратором сайта, убедил руководство, что дизайн, контент и интерфейс сайта компании невероятно устарели и требуют немедленных кардинальных изменений. В результате многих месяцев исправлений – причем в процесс работы были вовлечены и другие специалисты (дизайнеры, копирайтеры, программисты) – посещаемость сайта упала в 2 раза. Человек, считающий себя профессионалом, так и не понял, что он делал не так, и до последнего был убежден, что все верно предлагал.

Вывод можно сделать один: не стоит идти в сильные изменения, которые рекомендует новый сотрудник, пока его реальный уровень компетенции не проверен временем. Если человек устроился недавно, а вы от него часто слышите: «мы работаем неверно», «у нас неправильно сделано», и т.д. стоит более снисходительно отнестись к его предложениям. Действительно знающий и мудрый человек скорее будет стараться на первых порах максимально разобраться в работе, изучить её. Он часто будет не уверен в чем-то и просить совета, и только по прошествии времени обратится с предложениями об улучшениях.

У «старожилов» компании

Неверная оценка своих профессиональных способностей имеет место быть и у сотрудников, которые уже давно работают в компании. Если поинтересоваться у таких «старожилов», хорошо ли они разбираются в своем деле, вы услышите схожие ответы, сводящиеся к тому, что человек работает здесь давно, во всем разобрался и все делает верно. Однако, если объективно сравнить результаты людей, работающих в компании, то они будут разными.

Возьмём, к примеру, офис продаж и менеджеров, работающих там. Показатели по продажам у всех сотрудников будут отличаться, но вряд ли кто-то из менеджеров вам скажет, что причина его низкой эффективности в том, что он плохой специалист. В ответ вы услышите множество косвенных и внешних причин, которые мешают добиться эффективности. Самое печальное, что такая излишняя самоуверенность и неверная оценка своей компетенции мешают людям развиваться и самосовершенствоваться в своей работе.

Будучи руководителем можно поделиться с сотрудником этой теорией Даннинга-Крюгера и предложить посмотреть честно на свои результаты и задуматься. Да и самому полезно проанализировать свой труд. Если вы давно где-то работаете, но видите, что эффективность работы коллег гораздо выше вашей, то, возможно, не стоит списывать это на чужое везение, собственный недосып, неудачно расположенное рабочее место или что-то еще. Иногда стоит честно признаться себе, что несмотря на большой опыт работы, вы все еще далеки от вершины профессионализма в своём деле и неверно оцениваете свои умения. Учитесь, становитесь лучше и наблюдайте за своим ростом и улучшением объективных результатов своей деятельности, непременно сопутствующих этому.

У руководителя по отношению к подчиненным

Существует такой парадокс компетенции начальства: руководитель занимается одной работой, а его подчинённые – другой. В то время как сотрудники, ежедневно выполняя работу, совершенствуются в ней, руководитель становится менее компетентен в деятельности своих подчиненных. В итоге зачастую руководитель уверенно берется чему-то учить своих сотрудников, не осознавая низкого уровня своей компетенции по сравнению с ними. Каким образом можно решить эти противоречия?

Одно из решений может заключаться в том, чтобы сам руководитель периодически брался за работу подчиненных и за счет этого не терял бы хватку. Это поможет разобраться в тонких нюансах и даст понимание сложных моментов, связанных с деятельностью компании. Некоторые особенности рабочих процессов хорошо видны изнутри и могут быть неочевидны при взгляде со стороны. При этом можно показать своим примером, как правильно выполнять работу и достигать хороших результатов в ней.

Второй вариант решения – это стараться не только учить своих сотрудников, но и самому учиться у них. Общаясь с работниками, слушать и вникать в нюансы деятельности, которыми они делятся. Мир не стоит на месте, и то, что видится вам единственно верным, может оказаться уже неактуальным. Здесь очень важно доверие с обеих сторон и умение слушать.

Третий подход – это признание, что сотрудники действительно разбираются в своей работе лучше руководителя. Причина здесь в том, что перед начальством и сотрудниками стоят разные задачи. Грамотный руководитель не станет учить сотрудников их работе, а будет стараться побудить их самих учиться и совершенствоваться в деле.

Такой подход может способствовать большей инициативе со стороны подчиненных, так как они будут чувствовать доверие руководства и понимать, что ответственность за развитие их рабочих навыков целиком зависит от них.

По отношению к сторонним специалистам

Частым явлением в работе компаний является наём специалистов со стороны для решения отдельных задач. И вместо того, чтобы довериться мнению нанятого специалиста, наниматель начинает учить и объяснять ему «как работать и что делать», потому что «клиент всегда прав».

Это хороший пример эффекта Даннинга-Крюгера, и его проявление абсолютно нормально для человека. Со стороны специалиста не стоит принимать критику на свой счёт: ведь если человек кого-то нанял, значит, он понимает, что недостаточно компетентен в решении вопроса и нуждается в помощи.

Ещё раз напоминаем, что эффект Даннинга-Крюгера не был признан наукой. Однако, возможно, после примеров выше вы сами вспомните случаи из жизни, когда вам встречались люди низкой квалификации, неверно оценивающие свои знания. Но самое полезное, что можно извлечь из знакомства с этим эффектом, это попробовать применить его понимание на себе.

В каких случаях в вас самих проявляется этот эффект? Не важно, кто вы: рядовой сотрудник, менеджер, руководитель, нанятый специалист или владелец компании – разве нет других людей, добившихся в вашем деле больших успехов, чем вы? И если вы хотите добиться больших результатов в своём деле, признайтесь, что вы «знаете, что ничего не знаете».

Совершенствуйтесь, ведь для человека естественно стремится к саморазвитию, а любое понимание о необходимости учиться приходит после осознания недостатка знаний.

«И пускай дорогу осилит идущий!»

Фото Unsplash