Алексей Дегтярёв (B2B-Center): «Ограничение конкуренции применительно к госзакупкам — это вред и для самих госзакупок»

В постоянной рубрике Forbes — интервью с интернет-предпринимателями. Герой нового интервью блога «Рунетологии» на Forbes — руководитель компании B2B-Center Алексей Дегтярёв. Электронные торги помогают делать прозрачной одну из самых непрозрачных частей большого бизнеса: торги, тендеры, закупочные аукционы. То же касается и расхода государственных средств: как следует из доклада Минэкономразвития, порядка 95% госзакупок в 2016 году — на сумму до 20 трлн руб. — было осуществлено на неконкурентной основе. Вместе с тем цифровые системы, обеспечивающие проведение конкурсов и других торговых процедур, различаются между собой по отраслевой специфике, по бизнес-модели, по величине. В очередном выпуске «Рунетологии» мы узнали о текущем состоянии и планах площадки B2B-Center, которая лидирует в сегменте коммерческих электронных торгов, а также о том, какими её руководство видит перспективы своего рынка. ДОСЬЕ ГОСТЯ Родился в 1980 году. В 2003 году окончил Брянский государственный технический университет. В 2007 году защитил диссертацию в Орловском государственном университете. Кандидат экономических наук. В 2005 году получил аттестат ГУ — Высшая школа экономики по программе «Организация и проведение торгов (конкурсов) на закупку продукции для государственных нужд». С 2005 года — генеральный директор B2B-Center. — Вы себя считаете борцами с коррупцией? — Нет, мы в большей степени считаем себя бизнесменами. — Но в вашей деятельности есть составляющая, которая объективно помогает делать рынок более цивилизованным, более предсказуемым? Или вы на это не обращаете внимания? — Точно есть. Более того, наш бизнес начинался пятнадцать лет назад с борьбы с коррупцией. Многие крутили пальцем у виска: «В стране бумажных тендеров нет, а вы занимаетесь электронными». Среди драйверов проекта и причин возникновения отрасли главными были два фактора. Первый — как раз борьба с коррупцией. Второй — то обстоятельство, что после распада Союза были утеряны связи между покупателями и производителями. Наша площадка решала эти задачи. — Расскажи в двух словах, что такое B2B-Center. — Подходящая аналогия из офлайна — рынок. Только такой, где за лотками обычно стоят не продавцы, а покупатели. У нас больше 90% тендеров — это тендеры на покупку чего-либо. Это IT-платформа, куда приходят покупатели и говорят: «Куплю вагон ноутбуков» или «Куплю металл». И есть поставщики, которые обозначают себя: «Я поставщик мебели», «Я поставщик металла». Как только объявляется тендер, поставщики соответствующей категории товаров начинают в нём участвовать. — По каким правилам? — Правил много. Сейчас у B2B-Center больше сорока видов торговых процедур. Как электронная торговая площадка мы до 2007 года занимались только электроэнергетикой. В конце 2007 — начале 2008 года пошли в другие отрасли: в металлургию, в нефтехимию. Практика показала, что закупочные процедуры и тендеры в разных сферах могут серьёзно различаться. В случае с биржевыми товарами форма понятная — аукцион. Или околобиржевые, где единственный фактор — цена. Я говорю: «Куплю зерно с такими-то характеристиками», — и приходят пять поставщиков, старающихся дать наименьшую цену каждый. Иначе с покупкой чего-то более сложного. Самый большой тендер у нас был на строительство трёх энергоблоков Троицкой ГРЭС — на $2 млрд. Это всё-таки не товары, а в первую очередь услуга. Был конкурс. Он длился месяц. У участия в таких тендерах свои особенности, своя квалификация потенциальных поставщиков. Дальше возможны нюансы: конкурс, аукцион, запрос цен, запрос предложений. Не исключена переторжка после конкурса (вторичные торги, на которых принимаются окончательные условия договора между победителем конкурса и заказчиком. — Forbes). В общем, отрасль специфическая. — У вас проводят закупки только коммерческие организации или государственные тоже? — На рынке три больших сегмента. Первый — государственный, он регулируется № 44-ФЗ («О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». — Forbes). Он затрагивает муниципалитеты, органы государственной власти. Второй — естественные монополии и госкомпании. И третий — коммерческие компании. Мы работаем во втором и третьем блоках, с государственными и с коммерческими компаниями. Это в большей степени бизнес-закупки, если относящиеся к первому блоку мы называем государственными. — Сколько таких игроков, как вы, в России? — Около 150. Плюс-минус десять. — Заметных? — Если мы говорим про серьёзных, с выручкой больше ста миллионов рублей в год, то в пределах двенадцати. — Выручка у вас формируется как процент от сделок? — У нас — нет. Но такое возможно. Существует несколько схем. Конкретно мы берём абонентскую плату. Приходит покупатель, или, в нашей терминологии, закупщик, и заявляет: «Хочу покупать». Мы ему: «О’кей, платишь тридцать три тысячи рублей в квартал и покупаешь столько, сколько тебе надо, никаких ограничений». Абонентская плата даёт возможность использовать средства максимально эффективно. А если ты поставщик, то для малых торгов, до 600 тыс. руб. в нашем случае, это всего тысяча рублей в месяц. Если торги существенные, платишь те же 33 тыс. руб. в квартал и продаёшь стольким контрагентам, скольким хочешь. — Что вы даёте за эти деньги? — Мы даём доступ к рынку по подписке. Причём в соответствии с ней можно как покупать, так и продавать. — Кто на вашем рынке лидер? — В сфере государственных закупок лидерство делят между собой Сбербанк и площадка Москвы. В коммерческом сегменте мы номер один. — Другие площадки, такие как «Фабрикант», с вашей точки зрения, меньше? — Да. — Как присоединился к проекту ты? — Я начинал как экономист. Работал на промышленных предприятиях, год занимался финансовым оздоровлением и банкротствами. Тогда я работал на основателя B2B-Center Александра Бойко. И после реализации ряда успешных проектов в 2003 году он перевёл меня в B2B-Center. — Не было искушения уйти? Когда человек с предпринимательским складом ума долго находится на одном месте, особенно будучи одним из акционеров, у него рано или поздно возникает порыв сделать что-то другое. — Это провокация! Было несколько попыток уйти — безуспешных. Я не жалею о том, что не ушёл. — А что останавливало? — Разные обстоятельства. До 2007 года мы были всё-таки небольшим, в чём-то карманным бизнесом. У нас было две части — разработка и колл-центр. Продажи шли на уровне руководства и собственников. И был один клиент — РАО «ЕЭС России». После того как мы выстрелили, глобальные вызовы, казалось бы, закончились. Но в конце 2007 года у нас была первая [инвестиционная] сделка — возник челлендж продать часть компании. Это был кэш-аут. К нам вошли DST (основанный Юрием Мильнером фонд Digital Sky Technologies, активы которого были впоследствии интегрированы в созданную в 2010 году Mail.ru Group. — Forbes) и «Русские фонды». В 2008 году случился кризис, произошла реформа РАО «ЕЭС» — и мы потеряли часть клиентов. Принялись выходить в другие сегменты. Задача была интересной, хотелось попытаться. Ну и когда компания начинает испытывать трудности, уходить неправильно, что ли. — Но с тех пор прошло почти десять лет. — Потом, в 2012 году, у B2B-Center была вторая [инвестиционная] сделка. Дальше — 2014 год, кризисный. Каждый раз, когда ты понимаешь, что реализовал всё намеченное, по крайней мере в пределах своего горизонта, странным образом возникают новые задачи. СПРАВКА О КОМПАНИИ Год основания: 2002 Основатель: Александр Бойко Штат: 290 человек Оборот торгов: свыше 1,5 трлн руб. за 2016 г. (+15% к 2015-му) Выручка: 1 160 058 000 руб. за 2016 г. (по МСФО, без НДС), +18% к 2015-му Структура владения: Александр Бойко, фонды Elbrus Capital Fund, Alpha Russia & CIS Secondary, Da Vinci Capital Fund, Runa Capital Fund Среднее число тендеров, доступных ежедневно: 5000 Конкуренты: «Фабрикант», OTC.ru, ЭТП ГПБ, «Сбербанк-АСТ» О бизнесе: компания разрабатывает и поддерживает электронную систему для корпоративных торгов. В 2014–2016 годах заняла третье место в составляемом изданием CNews топе крупнейших поставщиков SaaS в РФ. — Сколько человек работает в компании, чем они занимаются? — 280 человек. Тринадцать с лишним лет назад, когда я пришёл в компанию, работало человек пятнадцать. У нас было пять офисов. Стамбульский и киевский мы закрыли. Осталось три: в Москве, Минске и Брянске. — Почему закрыли? — «По рынку». По объективным обстоятельствам непреодолимой силы. Мы открывали [за рубежом] фронты, которые были нацелены на продажи. И когда поменялась внешняя среда, мы приняли решение вести клиентов изнутри компании и закрыть эти офисы. — В Минске у вас IT-подразделение? — Сочетание IT и продаж. И Брянск и Минск — это бэк-офис, IT и продажи. В целом с точки зрения структуры у нас две большие сущности: IT, где чуть больше ста человек, и продажи, в которых тоже чуть больше ста сотрудников. В Белоруссии у нас, кстати, интересно. Мы выплачиваем зарплату по российскому законодательству и по российскому налогообложению. Это первый кейс в истории содружества, когда такая возможность была дана и была реализована. — Такое распределение штата сложилось исторически или так вам удобнее? — Минск — это история, которая возникла из нашей ошибки. Мы понимали московский рынок: какие тут зарплаты, какие специалисты. Мы пишем на PHP. И в какой-то момент решили, что нужно найти другой город, чтобы создать там дополнительное подразделение [по разработке]. Когда выходили в Минск, изучили местных игроков: EPAM, Wargaming, — в общем, все знают основных потребителей. Притом Минск неплох с точки зрения образования. И мы посмотрели, на чём пишут в том же Wargaming. Признаться, никак не ожидали, что они пишут на другом языке, однако готовы нанимать специалиста и несколько месяцев или полгода переобучать его на свой язык. Так что сейчас в Минске у нас главным образом продажи. Хотя IT-подразделение тоже присутствует. — А каким образом возник брянский офис? — Тут как раз исторически. У нас был офис в Москве на тот момент, и не всё было гладко. Мы создавали коммерческую службу. Интегрировать всё в одну систему никак не удавалось без внутренних противоречий. Была мечта сделать идеальный офис. Решили попробовать в Брянске. Поскольку я учился в аспирантуре, проехал по вузам. Нашей задачей было найти хороших специалистов, которых, по сути, родители не отпустили в Москву. Мы отобрали в коммерческую службу одиннадцать человек, в том числе семь краснодипломников и двух кандидатов наук. Кто-то из них сейчас, кстати, работает-таки в московском офисе — на позициях продакт-менеджеров, проджект-менеджеров. — Это имело смысл? В продажах, мне видится, не нужно быть Ньютоном. — Не согласен. В чём наше главное конкурентное преимущество, почему компания до сих пор успешна? Пятнадцать лет номер один, рентабельность — около 50%, причём мы растём — за прошлый год было +18% к выручке. Мы сочетаем высокую доходность и высокие темпы роста. Всё благодаря удачной бизнес-модели и людям. Сделать значительно эффективнее текущую бизнес-модель мы не можем. Конечно, ищем другие рынки, смотрим на другие продукты, но таков базис, заложенный при основании компании. Так что люди важны на любом участке — в продажах ли, в общем ли отделе. Вот кейс. Как повлиять на статью «Почтовые расходы» в бюджете компании? Ты либо отправляешь корреспонденцию партнёрам, либо не отправляешь. Да, существует электронный документооборот, но до нынешнего года он у нас никак не шёл. Мы два с половиной года пытались им заниматься. Оказалось, в этой графе за 2016 год у нас было 12 млн руб. План на текущий год — 15 млн руб. И если не брать smart-людей во все подразделения, мы бы не решили эту задачу. Мы сократили эту статью расходов уже на 2 млн руб. за I квартал 2017 года. В итоге будет 5–7 млн руб. вместо 15 млн. И это заслуга людей, которые работают в общем отделе. — А кто эти «smart-люди» в твоём представлении? Что у них должно быть, помимо условного красного диплома? — Мы смотрим не только на то, кто насколько smart. В первую очередь на ценности. Отбираем близких по духу. Это гораздо важнее. Если человек готов учиться, совершенствоваться, уважать соседа и работать в команде, он наш. Пусть даже у него нет навыков. Есть три вещи, которые мы чётко отслеживаем. Первая: чтобы люди развивались. Чтобы оставаться конкурентоспособными, чтобы компания росла, нужно, чтобы рос уровень людей. Если у человека в приоритете «пиво, диван, телевизор», понятно, что он не наш. И у нас прижились определённые способы обучения. Книжки — самый дешёвый. Если человек говорит: «Я хочу получить MBA в Стэнфорде», спрашиваешь: «Сколько ты книжек прочитал?» Понятное дело, если ни одной, подход у него неверный. — А что, уже кому-то оплачивали MBA в Стэнфорде? — В Стэнфорде ещё не было. Но свои практики у нас сформировались. Скажем, если ты прочитал книгу, сделай внутреннюю презентацию для сотрудников и расскажи, какие две-три идеи оттуда ты способен реализовать, как ты изменишь компанию. Был даже такой чемпионат. Ещё у нас в ходу «кредитная история». Человек может выбрать любое обучение, если выполняет два условия. Первое: он говорит, что готов половину оплатить сам. Тогда мы понимаем, что у него высокая мотивация. Второе: он обязуется принести в компанию три вещи, которые дадут эффект и окупят стоимость обучения. Если человек приходит после обучения и говорит, что обучение было не очень, у него зависает должок. И отправлять ли его на обучение в следующий раз, уже вопрос. Второй значимый для нас момент. По-моему, ещё Черниговская (Татьяна Владимировна Черниговская, учёный, специалист в области психолингвистики и теории сознания, популяризатор нейронаук. — Forbes) говорила, что для мозга полезна не только узкоспециализированная информация. Ясно, что часть программистов ходит на Agile-мероприятия по очереди или идёт тот, кому сейчас нужнее. Но надо обучаться и другим вещам: они способны впоследствии помочь в твоих профессиональных задачах. У нас внутри ведётся обучение английскому. Сейчас проводим эксперимент — пробуем обучать философии. Есть преподаватели по английскому и по философии, все желающие могут слушать их лекции, задавать вопросы как в рабочее, так и в нерабочее время. И третий момент — автоматизация. — Вернёмся к бизнес-реалиям. Во второй вашей инвестиционной сделке, знаю, участвовал фонд Da Vinci Capital. — Не только. У нас сложился пул из пяти фондов, включая Runa Capital, Insight Venture Partners и ещё один небольшой (по-видимому, Alpha Associates. — Forbes). После 2007 года у нас была уверенность в том, что мы умеем делать сделки, проходить due diligence. Начав в 2011 году общение с консорциумом фондов, мы предполагали повторить то, что уже делали. В итоге due diligence продлился девять месяцев. Нас проверяли глубоко и с непривычным нам подходом. — А что подвигло такой консорциум зайти в бизнес B2B-Center? Пять фондов — нетипично много для российского digital. Вы оказались настолько инвестиционно привлекательными? — В своё время, когда на бирже создавали сектор ИРК — инновационных и развивающихся компаний, нас пригласили сделать презентацию. Это был 2009 или 2010 год. В тот момент мы немного проседали и, естественно, продавать не собирались. Когда к нам заходили DST и «Русские фонды», у нас была задача сделать IPO в 2011 году. Естественно, мы не были к нему готовы. И так получилось, что у Mail.ru Group оказалось 15% в B2B-Center. По-моему, мы были для них чемоданом без ручки: и доля малая, и направление — b2b. И «Русские фонды» уже к тому времени были готовы продать [долю в нашем бизнесе]. Случайным образом наружу просочилась информация о том, что Da Vinci Capital ищет актив для покупки. И случайным же образом они узнали, что есть такая компания, которая готова продаваться и у которой есть трудности с ростом выручки. Между тем, однако, в 2011 году мы уже показывали рост выручки на 70%. Соответственно, у нас в итоге получилось две сделки с кэш-аутом. — Судя по всему, имел место и небольшой кэш-аут основателя? — Да. — В чём была польза от входа консорциума фондов в ваш бизнес? — С одной стороны, тот же due diligence создаёт уязвимость, поскольку раскрывается информация о компании. С другой стороны, нам очень повезло: due diligence от Da Vinci Capital вёл Евгений Фетисов, который впоследствии был директором Московской биржи, настоящий профессионал. Всё-таки основная часть команды на тот момент выросла у нас внутри B2B-Center. С одной стороны, это плюс: высока лояльность к компании. С другой — минус: без зашоренности не обошлось. Евгений благодаря своей «насмотренности» — у него был опыт в McKinsey — задавал нам вопросы, на часть которых у нас попросту не находилось ответов. А когда ты понимаешь, что ответа у тебя нет, первая задача — понять, полезный ли вопрос, и если да, то искать ответ. Не все мы нашли быстро. Кроме того, важно и то, что фонд способен дать дальше. Так, Runa Capital обладает серьёзной технической экспертизой. У нас от них был Андрей Близнюк, и опыт Parallels мы тоже использовали. Вообще, нам до входа фонда необходимо было понимать, что у него действительно smart money. Если деньги «агрессивные» или «негативно настроенные», то проще взять кредит. — Если только ты можешь взять кредит. IT-проектам кредиты дают не то чтобы охотно. — Тогда нет смысла брать. Тогда лучше не расширяться. Поскольку у нас всё-таки был кэш-аут, во всех трёх — ну, двух с половиной — случаях мы могли выбирать. И если итог анализа — со знаком минус, лучше попытаться обойтись без «негативных денег». Либо поискать других инвесторов, либо потерпеть, либо не выходить на новые рынки. — В своём рейтинге российских IT-компаний Forbes поставил вас на 13-е место, оценив в $118 млн. Как ты к этому относишься? — Двояко. С одной стороны, это большая неожиданность для нас, и нам приятно попасть в рейтинг. С другой — оценка выведена из нашей отчётности: мы аудируемся с 2007 года по МСФО, раньше закрывали отчётность ежегодно, теперь ежеквартально. Но если говорить про стоимость компании, то сделки были выше (осуществлялись исходя из оценки компании, которая была выше указанной в рейтинге. — Forbes). Смотреть рейтинг: 20 самых дорогих компаний рунета – 2017 — А почему вы тогда не назвали последнюю оценку компании? — Мы её не разглашаем. — Контроль в компании сейчас за фондами? — У нас нет единственного контролирующего акционера. — Но у основателей меньше 51%? — Да. — Как вы развиваетесь? Появляются ли новые продукты внутри площадки или рядом с ней? Если да, то какова логика их запуска? — Появляются. И это был один из вопросов, которые нам задавали в ходе due diligence. До 2007 года у нас был один продукт и один клиент. Там много дочерних и зависимых обществ, но всё-таки клиент один. После 2007 года — «один продукт и много клиентов». В 2012 году нас начали спрашивать: а правильно ли, что так? И мы стали перестраивать систему. Процесс болезненный: вначале у тебя все ресурсы сфокусированы на одном продукте, и ты понимаешь, как проектизировать, как сохранять устойчивость системы. А как только вводишь новые переменные, начинается когнитивный диссонанс. — А может, и правильно было иметь один продукт? Может, и не надо больше? — Надо. Вопрос в правильной организации. Мы же занимались госторгами в своё время. У нас по факту было два продукта: коммерческие торги и государственные. И мы стояли на двух ногах. Одну ногу нам отбили — просто не пустили нас в государственные торги. Государство не любит конкуренции. Соответственно, мы очутились в уязвимой позиции. У единственного продукта клиентов много, но это всё равно уже не две ноги. Кроме того, имея клиентскую базу больше чем из трехсот тысяч компаний, которые взаимодействуют между собой в сложном интернет-продукте, мы понимаем, что закупочный процесс не ограничивается торговой площадкой. Есть финансирование, логистика, аналитика, документооборот. Много всего, что для той же самой клиентской группы можно делать эффективнее. Включая лидогенерацию, в том числе для сторонних проектов. — Насколько успешно получается строить новый продукт? — Пока он приносит меньше 10% от выручки компании. — Но вы намерены продолжать? — Да. У нас два направления развития. Первое: запускаем новые продукты на российском рынке. Второе: смотрим на зарубежные рынки. — Каким может быть экзит у B2B-Center? Когда он может состояться? Вам ближе IPO или продажа стратегу? — Когда фонды входили в 2012 году, на мой взгляд, спектр возможностей выхода был гораздо шире, чем сейчас. В любом случае это инвестиции долгосрочные, большинство фондов работают по схеме 5+5: пять лет сидят, пять лет на продажу. Стратег — один из возможных вариантов. Китайский рынок для нас открыт — как в отношении стратегов, так и в отношении портфельных инвестиций. Сейчас развивается и тема доступа пенсионных фондов к бирже. И всё-таки основная задача, на которой мы фокусируемся, — это улучшение показателей компании. Что касается экзита, те два с половиной или три раза, когда мы продавались, и DST выходили с хорошей рентабельностью, и «Русские фонды», и основатель компании тоже был доволен. — Пока что фонды не просятся на выход? — Нет. Да и сейчас не то время, чтобы продавать активы. — Какую долю электронных торговых закупок в РФ, по вашей оценке, вы занимаете? — В коммерческом сегменте — от 30 до 50%, смотря какая категория. Причём если мы говорим об объёме закупок в деньгах, это одна цифра, а если о количестве тендеров, другая. — А каков объём сегмента госзакупок? Кажется, не меньше половины рынка. — Нет. Всего за прошлый год, по-моему, закупок в России было приблизительно на 37 трлн. Из них 2% — это b2c, 17% — b2g. А остальное — b2b. — Пойдёте в госзакупки снова? — Да, мы периодически подходим к этой штанге. — Каковы перспективы? — Боюсь сглазить. — Всё ли устраивает тебя сейчас с точки зрения регуляции вашего бизнеса? — На мой взгляд, ограничение конкуренции применительно к госзакупкам — это вред и для самих госзакупок. Сейчас на рынке пять площадок, которые занимаются государственными закупками. Другие игроки не могут попасть в их число. Вообще же, когда наше государство увлеклось электронными торгами и законотворчеством в их отношении, мы продвинулись достаточно далеко. На первом этапе задача — действительно борьба с коррупцией. И очень важно не увлекаться только ею. На Западе уже переходят к транзакционным издержкам, к целям бизнеса. И электронные площадки пойдут в эту сторону. С горизонтом трёх-пяти лет трендом будет более глубокая их интеграция в бизнес-процессы. На первый план выйдет стоимость владения тем, что приобретается, эффективность покупки, эффективность управления остатками, логистика, финансирование. Здесь нам ещё есть что подсматривать на Западе. Но в плане способов закупки и выбора поставщиков мы если не номер один, то в тройке точно. — Какие тренды в цифровом мире наиболее сильно влияют или могут повлиять на твой бизнес? — Один из основных — машинное обучение. Сейчас даже при наличии электронной торговой площадки выполняется большой объём работы как со стороны продавца, так и со стороны покупателя. Вот пример из телекома: директор по закупкам жаловался, что если поступает пять предложений, то их потом две недели приходится анализировать. Машинное обучение здесь может стать огромным подспорьем. Второй тренд — переход финансов в интернет и электронные финансы в офлайне. Потребительский сегмент здесь впереди. Сравнивая с зарубежным опытом, я вижу, что в России тоже хороший сервис, начиная с Apple Pay и заканчивая интернет-банками, мобильными банками. Но в случае с корпоративными реалиями «суровые челябинские парни» чуть медленнее. Я имею в виду и банки, и регулирование, и даже оплату корпоративной картой. Точнее, отсутствие возможности оплатить корпоративной картой великое множество вещей. Третий тренд — оцифровка процессов, начиная с документооборота и заканчивая логистикой. Сейчас в стране очень много приходится делать руками, от покупки канцелярки до выбора логистической компании. Быть может, если 3D-принтеры рванут и станут по-настоящему популярными, закупки на площадках изменятся принципиально. Например, перестанут покупать товары. У нас сейчас на площадке 50% товаров, 50% услуг. Это 1,5 трлн руб. за прошлый год. Соответственно, покупка части товаров перейдёт в формат приобретения чертежей, или какой-то документации, или лицензий, разрешений на печать. Но это моя фантазия с прицелом на лет на десять вперёд. Интервью выходит в рамках спецпроекта Forbes и аналитической программы «Рунетология». Предприниматель и основатель компании «Нетология Групп» Максим Спиридонов беседует с руководителями интернет-проектов о том, какие бизнес-модели в Рунете могут позволить стартапу стать следующим «единорогом», и в целом о том, как технологии меняют наш мир.