Основатель «Рольфа»: «Весь Советский Союз стоял на лжи. Мне не хотелось, чтобы мою компанию постигла его участь»

Forbes представляет отрывок из готовящейся к печати книги предпринимателя Сергея Петрова, основателя крупнейшего в стране автодилера - компании «Рольф». В восьмидесятые я ездил на рыжем «Запорожце» по прозвищу Боб. Потом сменил его на «Волгу», доставшуюся от отца. Немножко мечтал о «Вольво». Однако сами по себе машины меня особенно не волновали. Я понимал: чтобы добиться успеха в торговле, нужно получить товар, который все хотят купить. А в начале девяностых все хотели купить иномарку. Но далеко не все могли. Первым моим бизнесом был автомобильный прокат под названием «Розек». Сложно заниматься автопрокатом, не имея машин. Примерно так же, как парикмахеру — стричь, не имея расчески и ножниц. А у нас поначалу ничего не было. Для многих это, наверное, стало бы непреодолимым препятствием. Но мы уже приобрели кое-какой опыт и знали, где можно взять машины. Мы стали брать их у наших же конкурентов. К счастью, тогда их появилось немало. Конкуренты сдавали нам автомобили по шестьдесят долларов в день, а мы возили клиентов за шесть долларов в час. Но ведь машину не загрузишь на все двадцать четыре часа, и ее еще нужно мыть, ремонтировать, доставлять к месту посадки. Да и заказы поступают неравномерно. Однако схема позволяла создать денежный поток — при наличии большого желания трудиться день и ночь. А у нас этого желания было хоть отбавляй. Десяток полученных таким образом автомобилей позволил «Розеку» заработать первые деньги. На них мы купили немного не слишком шикарных машин, среди которых оказалось даже несколько «Жигулей». Мы выяснили, что не все иностранцы такие уж требовательные: некоторые соглашались ездить и на продукции советского автопрома — возможно, в качестве своеобразного этнографического эксперимента. Один японец взял «Жигули» в долгосрочную аренду, но управлять этой консервной банкой так и не смог. Всю зиму машина простояла у него во дворе, превратившись в большой сугроб. Японец исправно платил за прокат. К тому моменту, когда снег растаял, мы окупили все свои вложения в этот автомобиль. Когда мы еще работали в «Розеке», я стал готовить свой уход и регистрировать фирму. Как ее назвать? Это мне казалось не самым важным вопросом на свете. Подобрать варианты я поручил Светлане Михальченко, одной из наших сотрудниц. Она взяла словарь иностранных имен, отправилась в садик у нас во дворе, села на скамеечку и вернулась с десятком вариантов. Я остановился на «Рольфе» и «Кельвине». Показалось, хорошо звучит. Фирмы под такими названиями мы и зарегистрировали. Через «Кельвин» мы контролировали «Рольф», который вел операционную деятельность. Эта схема позволяла мне привлекать в бизнес других акционеров, сохраняя полный контроль над предприятием: я следил за тем, чтобы доля «Кельвина» в «Рольфе» всегда оставалась контрольной, так же как и моя доля в «Кельвине». После «Розека» я понял, что дрязги среди учредителей могут поставить крест на самом преуспевающем деле. Но вытянуть бизнес в одиночку я не мог. Чтобы сэкономить на зарплатах, я мотивировал людей, раздавая доли в бизнесе тем, кто мог нам чем-то помочь — деньгами, ресурсами или мозгами. И схема с «Кельвином» позволяла мне при этом держать все в своих руках. Еще одним соучредителем «Рольфа» выступила азиатская фирма, зарегистрированная для нас знакомым студентом. Она никакой деятельности не вела, но позволила компании получить статус совместного предприятия, который в те времена давал множество преимуществ. Главное заключалось в том, что на машины, приписанные к совместному предприятию, мы могли ставить блатные — желтые — номера. С ними мы в глазах иностранцев могли выглядеть вполне солидной прокатной фирмой. После объявления о намерении создать новую фирму менеджер Андрей Артюшин взял листок бумаги и стал ходить по офису, составляя список будущих сотрудников нашей компании. Сверху на листке он написал: «Кого мы берем в светлое будущее». У меня не было ничего. За два года работы начальником проката я скопил $15 000. Их едва хватило бы на приобретение двух-трех скромных автомобилей. А у «Розека» в то же время было все. Двести дорогих машин, контракты с западными фирмами, солидные учредители, сложившаяся репутация. Несмотря на это, не так-то много людей верили в будущее «Розека», и желающих уйти с нами оказалось намного больше, чем мы могли взять. Пятнадцать лет спустя маркетинговый гуру Джек Траут за обедом в ресторане «Обломов» неподалеку от Центра международной торговли спросил меня, почему я назвал компанию «Рольф». Уплетая русскую селедку под шубой с энергией американца, изголодавшегося по гамбургерам, он выслушал мой ответ. А потом сказал: «Сергей, я должен быть последним человеком, который это слышит. Сейчас я сочиню тебе хорошую легенду. И ты будешь рассказывать ее». Я так и не смог заставить себя это делать. Далеко не всегда из правды можно слепить красивую легенду. Нам повезло: услугами нашего проката пользовались сотрудники «Мицубиши». Так мы узнали о том, что они ищут компанию, которая могла бы стать в Москве дилером их легковых автомобилей. Прежде «Мицубиши» поставляла в СССР только строительную технику вроде бульдозеров и экскаваторов, но после перестройки интерес к нашему рынку у компании, как и у других японцев, стал расти. В 1990 году в Москве прошла первая крупная выставка японской автомобильной промышленности, в которой приняли участие почти сто автокомпаний — весь японский автопром. Советские граждане впервые могли посмотреть на японские машины, а японские промышленники — на советских граждан. После выставки «Мицубиши» решила идти на наш рынок. Помимо нас в тендере японцев участвовали еще две компании — IWAK и «Автотехсервис». Первая торговала подержанными «Жигулями» в Южном порту, причем имела уже довольно крупный бизнес, а вторая еще с советских времен занималась сервисным обслуживанием отечественных легковушек. При этом в альянсе с «Автотехсервисом» выступала госпожа Хульман из Австрии, а она обещала решить все проблемы при импорте машин (поставлять их планировали как раз из Европы). На их фоне «Рольф» явно проигрывал. Переговоры начались, еще когда наша команда сидела в «Розеке», и тянулись месяцами. Наконец, чтобы принять решение, летом 1991 года в Москву прилетел Хироси Ниномия — человек, мягко говоря, неординарный. Он умудрился пройти путь от футболиста, тренера и менеджера футбольного клуба до главы «Мицубиши моторс». Ниномию сопровождал Хироси Харунари, вице-президент европейского торгового дома «Мицубиши», через который планировалось осуществлять поставки. Российский офис «Мицубиши» пользовался услугами нашего проката и знал, что мы можем хорошо работать. Поэтому местные менеджеры продвигали нас. Однако на делегацию это произвело обратный эффект. Ниномия предостерег коллег от поспешных выводов. Когда пришел мой черед рассказать о «Рольфе», я не стал пускать высокопоставленным японцам пыль в глаза. Смысл моего короткого спича был незамысловат: «Презентовать мне нечего. Мы ничего не понимаем в торговле автомобилями. У нас ничего, по сути, нет. Но мы готовы работать — и хотим учиться у вас делать бизнес. Научите нас, пожалуйста». Читать также: Мистер «Рольф»: Сергей Петров, главный конкурент АвтоВАЗа Когда стремишься получить выгодный контракт, хочется себя похвалить, показать с лучшей стороны. Это как будто естественно. Но я считал, что самое важное в жизни — говорить себе и окружающим правду. Ведь без этого ничего не получится. Считая себя лучше, чем ты есть, ты делаешь все свои действия бессмысленными. Потому что исходишь из неверных предпосылок. Ведь если ты считаешь, что у тебя все прекрасно, как ты сможешь исправить ошибки и стать лучше? Эффективная экономика всегда начинается с правды, которую надо сказать прежде всего себе — а потом и окружающим. Весь Советский Союз стоял на лжи. Поэтому и рухнул. Мне не хотелось, чтобы мою компанию постигла та же участь. Поэтому я и сказал правду. Никто из наших соотечественников, зубривших марксизм-ленинизм, не понимал, как надо делать бизнес. И я в том числе. В нашем положении бессмысленно и смешно надувать щеки. Эта моя честность, кажется, и решила исход дела. Госпожа Хульман произвела на японцев сильное впечатление. Им вообще трудно даются переговоры с женщинами, особенно если эта женщина — эффектная блондинка, чем-то напоминающая Мэрил Стрип. Но, как они сами потом рассказывали, все испортил ее партнер по альянсу. Он в течение получаса учил представителей концерна, торгующего автомобилями «Мицубиши» по всему миру, как им в России машины продавать. Найдя помещение для сервиса, мы стали искать оборудование — подъемники, инструменты, электронику. И тогда я обратился за помощью к Карлу Шофелю, австрийскому поставщику, у которого прежде мы закупали оборудование для «Розека». С Шофелем мы познакомились, когда нас с Артюшиным отправили на «приемку оборудования». В этой «приемке» я не видел никакого смысла, но советским номенклатурщикам она давала возможность за счет конторы кататься за границу. Узнав об этой идиотской практике, я тут же ее отменил, попросив австрийцев в следующий раз просто снизить для «Розека» отпускные цены — на ту сумму, которую они обычно тратили на прием гостей. Но один раз нам с Артюшиным съездить все-таки пришлось: австрийцы уже оплатили билеты, и вернуть их мы не могли. Поездка получилась по-настоящему судьбоносной. Во многом потому, что я решил извлечь из нее максимум пользы. Попросил организовать нам вместо привычной экскурсии по магазинам и кабакам хорошую деловую программу, чтобы мы посмотрели, как устроена западная фирма: как работает маркетинг, продажи, сервис, бухгалтерия, бэк-офис. Австрийцы удивились, но возражать не стали. Совсем без магазинов, правда, не обошлось. Карл Шофель встретил нас в аэропорту и первым делом повез в торговый центр, где купил нам костюмы и дезодоранты. Должно быть, в своих советских пиджаках выглядели мы тогда не лучшим образом. И пахло от нас после самолета не слишком по-европейски. Сам провожатый был одет с иголочки и выглядел весьма респектабельно. Когда он позже приехал в Москву, наших сотрудников поразил его маникюр. Для советских людей мужчина с маникюром выглядел как инопланетянин. Шофелю, думаю, понравился мой подход. К тому же тогда в Европе люди с восторгом смотрели на русских, только что сбросивших коммунистическое иго. Карл, мужчина уже не молодой, прошедший войну (разумеется, на стороне противника), отнесся к нам по-отечески, взял нас под свою опеку и действительно показал нам все, что мог. Мы мешали всем работать и своими расспросами всех достали. «Забери этих надоедливых русских!» — просили коллеги Шофеля. Но все же старались нам помочь. Так состоялось мое первое знакомство с настоящим западным бизнесом. Я совершил небольшие, но важные открытия: впервые увидел, что в офисе стоит кулер с водой, а вместо одного телефона — многоканальная станция, которая позволяет переводить звонки на разные аппараты. Разумеется, вернувшись в Москву, я тут же распорядился заказать нам такую же. Шофель учил нас не только организации бизнеса, но и банальной деловой культуре. Пригласил нас как-то в два часа на домашний обед в кругу своей семьи. Мы задержались и пришли к трем, предполагая, что гостей по русской традиции подождут. Подоспели ровно в тот момент, когда семья Шофеля убирала грязную посуду со стола. Потом мы встречались иногда в Москве — он приезжал, чтобы принять участие в выставках. И когда я рассказал Карлу, что открываю свое дело и мне нужно оборудование, он ответил, что даст мне его в кредит, если только я внесу хоть какую-то сумму. И я отдал ему все свои сбережения — пятнадцать тысяч долларов, которые думал потратить на новую квартиру. Тогда у нас как раз родился второй сын и еще одна комната семье не помешала бы. Я пожертвовал комнатой. Как и положено новичку-предпринимателю, рискнул всеми своими накоплениями. Но Шофель рисковал, возможно, еще больше. Будучи директором по экспортным операциям в австрийской фирме, он одобрил нам поставку почти на триста тысяч долларов. Если бы мы его подвели и деньги не вернули, его могли и уволить, причем с большим скандалом. Но мы не подвели. Некоторым людям все мешают. Правительство постоянно ставит палки в колеса. Конкуренты строят козни. Собственные сотрудники саботируют работу и растаскивают собственность. И даже соседи начинают шуметь ровно в тот момент, когда после тяжелого трудового дня хочется прилечь на кушетку и вздремнуть. Напротив, у меня в первые месяцы создания «Рольфа» возникло чувство, что все мне очень хотят помочь — сотрудники, партнеры, поставщики. Никому не хочется связываться с неудачниками. Мой успех как будто сам притягивал к себе новый успех. Все хотели стать соучастниками нашего дела. Помогать нам стремились даже люди вроде Карла Шофеля, которые, казалось, не имели никаких на то оснований. «Чем помочь?» — спросил Харунари после того, как мы ударили по рукам. И я честно описал ему нашу ситуацию, ничего не утаивая. Кто-то считает, что нельзя рассказывать партнерам о своих трудностях, а то они просто-напросто разбегутся. Но в цивилизованном мире часто происходит наоборот. Раскрывая карты, ты приобретаешь доверие. А доверие — это актив, который стоит дорого, хотя его и не включишь в баланс. Чтобы построить дилерский центр, нам требовался капитал. Дать нам денег Харунари не мог — японская бюрократия крайне неповоротлива. Но к тому моменту он уже настолько нам доверял, что выделил «Рольфу» сорок автомобилей «Лансер», чтобы мы сами себе заработали на жизнь. Советский Союз только что рухнул. «Рольф» зарегистрировали 5 августа 1991 года, а спустя две недели в стране произошел путч. Несмотря на это, мы получили дилерство «Мицубиши» уже в начале 1992-го, хотя никто точно не знал, что будет. Экономика перерождалась. Старые законы уже не действовали, новых еще не придумали. Наше маленькое и смелое предприятие могло в любой момент исчезнуть в водовороте событий. Но мы получили от Харунари машины в кредит, без предоплаты и залога. Как прежде практически без залога получили от Шофеля оборудование для сервиса. Почему-то люди нам доверяли. Вклад Харунари в развитие «Рольфа» не ограничился этими сорока автомобилями. На многие годы он стал для меня наставником и учителем. По сути, он дал мне образование, которое я никогда бы не смог получить даже на лучших курсах MBA в самых престижных университетах мира. Ведь его советы всегда были к месту. Он давал мне ровно те знания, которые могли подтолкнуть «Рольф» к решению именно тех проблем, с которыми мы сталкивались на практике. Как только я выполнял свою «домашнюю работу», он давал новые «задачки». Приезжая в Москву, Харунари-сан всегда находил время, чтобы встретиться и прочитать мне импровизированную лекцию о том, как решать какую-то проблему. Как и положено японцу, он обладал поразительной невозмутимостью. Мы могли не видеться с ним полгода, и при встрече он начинал разговор ровно с того места, на котором мы остановились, как будто мы расстались не несколько месяцев назад, а накануне. Харунари работал с дилерами по всей Европе. Он связывал меня с теми, чей опыт мог оказаться полезным. Мы не вылезали из командировок, изучая лучшие практики. С человеком со стороны никто в Европе не стал бы возиться так, как нянчились со мной. Но рекомендация Харунари открывала перед нами все двери. Как все японцы, Харунари-сан редко проявлял эмоции. Но я всегда чувствовал его расположение ко мне. Думаю, оно основывалось не только на личной симпатии или перспективах партнерства, которые ему рисовались в будущем, но и на том, что я по-настоящему хотел у него учиться. Многие люди упускают в жизни множество возможностей, не желая учиться и стараясь показать себя умнее всех. Русские коммерсанты особенно подвержены этой болезни. Предприниматели вообще люди гордые. Чтобы начать свое дело, нужно обладать определенной уверенностью в себе, способностью двигаться наперекор потоку, но гордость часто переходит в провинциальную заносчивость. Особенно когда деньги шальные, не заработанные. Перепродав за углом селедку на два рубля дороже, вы заработаете какую-то прибыль. Но это не значит, что у вас будет бизнес. Можно заработать и не создать дела — и наоборот. Как ни странно, получение дохода и построение устойчивой процветающей компании зачастую задачи прямо противоположные. В начале девяностых в России многие люди этого не понимали. Я, может, тоже многого тогда не понимал. Но меня подстегивало другое. Советский Cоюз только рухнул вместе с его бесчеловечной экономикой. Как мне тогда казалось, у страны появился шанс, очистившись, построить новое, лучшее, общество. И я хотел внести свой вклад в этот новый мир, создав компанию, благополучие которой строилось бы на передовом менеджменте. Я хотел построить компанию, которая могла бы процветать десятилетиями. Многие люди до сих пор считают, что во всем виноваты Чубайс и Гайдар. В этом уверен каждый второй российский работяга. Ведь эти «вредители» и «враги народа» затеяли проклятую ваучерную приватизацию, в результате которой народное добро оказалось в руках кучки мошенников. В действительности после краха СССР никто не смог бы остановить неизбежную приватизацию. Она и так шла на всех парах и без всяких там ваучеров. В этом я имел возможность убедиться на собственном опыте. В начале девяностых ремонт автомобиля становился настоящим приключением, особенно если речь шла об иномарке: нормальный автосервис надо было еще поискать. Чтобы полноценно работать, нам предстояло самим ремонтировать машины, а для этого хотя бы найти помещение для собственного сервиса. Все здания тогда принадлежали государству и его многочисленным учреждениям. Проблемы с недвижимостью в то время решались только одним способом — поиском лояльного чиновника. И я предложил войти в наш бизнес Владимиру Блохину, директору автобазы Госкино, у которой «Розек» прежде арендовал площади. Его контора владела множеством стоянок и гаражей, которые часто пустовали. Блохин видел, как мы работаем, и недолго думая согласился. Автобаза передала часть своих гаражей в собственность «Рольфу», а за это получила миноритарную долю в нашей фирме. В обмен на неликвидный актив госпредприятие получило акции в прибыльном бизнесе. Но при этом небольшая доля в «Рольфе» не давала ему почти никаких прав по контролю за этим активом. Фактически я получил ее в полное распоряжение. Чтобы провернуть эту операцию, нам пришлось получать одобрение начальства Блохина в Госкино. Сделать это оказалось не слишком сложно — мы подарили чиновнику Госкино белую «Тойоту», которую он, впрочем, записал на свою жену. Подписав бумаги, я тогда подумал: а ведь точно таким же образом сейчас можно передавать в частную собственность не заброшенные и никому не нужные гаражи, а все что угодно — хоть особняки на Остоженке, хоть нефтяные вышки в Уренгое. И пока я это думал, другие люди этим как раз и занимались. Гайдар с Чубайсом лишь попытались хоть как-то упорядочить этот процесс. Читать также: Сергей Петров, основатель холдинга «Рольф» и депутат Госдумы, рассказал, как готовят законы, которые потом не работают Сергей Петров Рейтинг Forbes: №106 Состояние: $950млн Узнать подробнее