Бизнес-кодекс: Дмитрий Навоша, основатель и генеральный директор Sports.ru

О бизнесе У бизнеса нет законов, нет плейбука — этим он и интересен. Возможность потерять собственные деньги — приводной ремень эффективности бизнеса. Компания — это нейросеть, в которой должно накапливаться знание о собственных ошибках. Каждый сотрудник имеет право поделиться удачным опытом, но обязан рассказать о неудачах. Это обязательное условие в культуре нашей компании. Мы должны досконально знать, что и почему не получилось. Моя главная ошибка в том, что мы вышли на западный рынок в 2014 году, а не раньше. Это надо было сделать в 2011-2012 годах, как только мы выработали свои ноу-хау: создали комьюнити, собрали сильную команду и придумали основу редакционной политики. Всегда лучше работать в условиях, когда у тебя много конкурентов. Это говорит о том, что ты живёшь на здоровом рынке. Сейчас наш рынок в России сжимается, здесь кладбищенская атмосфера. Позиция одиночек нас пугает, она очень некомфортная, потому что в итоге ты становишься бельмом у кого-нибудь на глазу. [Сейчас Sports.ru выступает в качестве ответчика по иску крупнейшего спортивного медиа России «Матч ТВ». Истец требует закрыть раздел пользовательских публикаций Sports.ru — Inc.]. Гордиться тем, что частный бизнес эффективнее госкомпании — смешно. Так мне сказал один западный инвестор, который собирался сделать предложение о покупке. Я рассказал ему, что нас читают в 100 раз лучше, при том, что наша редакция в 14 раз меньше. Он ответил, что так и должно быть по умолчанию: государство не может быть эффективным менеджером. У тех, кто с ним работает, нет мотивации и нет потребности постоянно совершенствоваться. Госкомпании же ничего не теряют, а вопрос конкуренции они решают с помощью дубины. Не надо играть в азартные игры с государством. Например, мы не лезем в борьбу на рынке видеоконтента. Быть конкурентными, когда на рынке существует монополия, не получится. Мы проиграем. Мне как предпринимателю важна независимость. Поэтому мы не обслуживаем чужие интересы. Иллюстрация: Тая Стрижакова Если ты хочешь сам лаять, то зачем тебе собака. Так говорит один из моих партнеров по бизнесу. Это к вопросу о влиянии акционера на редакционную политику. Каждый должен заниматься своим делом. Но акционер не может оставаться в стороне, когда в медиа происходят большие структурные изменения. Владелец должен придумывать пути развития для своего бизнеса. Когда нет контролирующего акционера, нужно сделать ставку на человека, который будет руководить проектом. Так сделали мои партнеры, дав мне полный карт-бланш. Я — последняя инстанция в принятии решений и тот, кто несет ответственность за последствия. Никогда не надо тащить за собой чемоданы без ручки и тяжелые пожитки. Нужно отказываться от всего, что отяжеляет компанию, мешает ей быстро реагировать на перемены. О медиа «Надо бежать не туда, где шайба сейчас, а туда, где она будет через 10 секунд». Эта цитата хоккеиста Уэйна Гретцки отлично характеризует современные медиа. Традиционные медиа — это труп, но медиапотребление растет. Нужно идти туда, где ваш читатель. Я не получал зарплату с конца 2014 года. У меня не было денег на это, а компании нужно было жить и развиваться. Тогда даже $2 тысячи были полезными и шли, например, на запуск прототипа нового проекта. Вместе со мной без зарплаты работали несколько человек, в том числе главный редактор Sports.ru Юрий Дудь. Это нормально, ведь медиа — сейсмическая зона. Мы пытаемся быть настолько массовыми, насколько это возможно. Все, кто интересуется спортом, читают нас — Роман Абрамович, Сергей Галицкий, Аркадий Дворкович. Потому что мы единственные, кто пишет про спорт как индустрию. Во всех тематических медиа должны быть три компоненты: сервис, редакция и сообщество. Наличие комьюнити у Sports.ru опровергает мнение, что на сайты пишет только школота. Нам пишут взрослые состоявшиеся люди: и банкиры, и инвестиционные аналитики. Мы хамским образом вламываемся на «чужие» рынки и делаем что-то новое. Для компаний, которые давно на рынке и едут по старым рельсам, важность комьюнити не очевидна: вроде бы рельсы еще не кончились и есть куда двигаться. Но ведь дальше тупик, просто они его пока не видят. Для наших конкурентов спорт ограничивается территорией стадиона. Для нас же это индустрия развлечений. Когда Криштиану Роналду уходит с поля, он всё равно нам интересен: как он покупает одежду и машины, кто его новая девушка. Мы даем аудитории тему спорта со всех сторон: от экономики индустрии до причесок футболистов. Иначе будет скучно, а мы очень боимся скуки. Чтобы не умереть, надо постоянно придумывать новое. В 2008 году, когда Sports.ru оказался на грани закрытия, мы придумали социальную сеть «Трибуна». Тогда прошел всего год, как мы начали делать из сайта работоспособный бизнес. И наступил кризис. Запуск «Трибуны» был ставкой на зеро. Если бы не получилось, мы бы закрылись. А в кризис 2014 года мы придумали международные проекты. Стресс-тест российским рынком полезен медиа, планирующим стать международными. Если ты научился плавать в серной кислоте, то и в воде тоже справишься. Наши международные проекты уже полгода растут на 50% месяц к месяцу — российские так не росли никогда. Многие медийщики не способны осознать свои проблемы (не говоря уже об их решении). Эти люди безнадежно отстали от времени. Понимаю, что это неизбежно произойдет и со мной. Поэтому на топовые позиции мы назначаем людей в возрасте 22–27 лет. Мы ищем молодые таланты. Акцент на оба слова: и «таланты», и «молодые», — мы хотим еще долго делать актуальные вещи. Медиа нужно постоянно перепридумывать. Это плохо согласуется с корпоративной культурой, где много департаментов и многоступенчатое управление. Поэтому я удивляюсь, как Google и Яндекс себя переизобретают, будучи такими махинами. Это вызывает большой респект. Хочешь пассивно получать дивиденды — не надо идти в медиа или технологические компании. Не понимающий индустрию акционер будет либо балластом, либо вредителем, а компания будет постепенно умирать. В медиа о деньгах должны думать все: и владелец, и главный редактор. Задача главреда — постоянно придумывать, как с меньшими ресурсами создать больший результат. Не думать об этом можно, только если ты работаешь в госструктуре. В 15 лет я в прямом смысле слова постучался в редакцию спортивной газеты и мне повезло — открыли. А сейчас не надо стучаться в редакцию, дверь в медиа открывается по-другому. Каждый человек в любой момент может стать медиа. Об управлении и сотрудниках Мне непонятно, когда в 21 год люди приходят устраиваться на работу без опыта. Как можно было ничего не делать? Ты мог не зарабатывать, но ты мог найти себе хобби и развиваться в нем. Мы культивируем меритократию. Это значит, что в Sports.ru более способные люди получают больше власти и возможностей принимать решения. У нас человек на самой младшей должности может заткнуть генерального директора. В Sports.ru плоская иерархия: сотрудники спорят напрямую, причем младший говорит первым. Если мнения разделились, последнее слово остается за мной. Разговоров может быть много, но нужно прийти к итогу. Не спички же тянуть. Мы относимся к набору сотрудников как к футбольной команде. Вот есть на рынке классный игрок, а давайте подумаем — есть ли у нас для него место на поле? Если завтра в Sports.ru появится 10 вакансий, у меня есть 10 человек, которых я бы нанял. Это ребята, которые выросли в нашем комьюнити. Но здесь есть и минус: не всех людей из комьюнити мы можем пригласить в штат. Например, блог о бизнесе у нас ведет финансовый директор крупной госкомпании. Я не знал об этом, когда позвал его к нам. Тогда он назвал свою должность, зарплату и сказал, что работать у нас ему не интересно. С человеком, который не интересуется своим делом, я работать не буду. Разработчики нашей компании постоянно сидят на GitHub, а бухгалтер совершенствуется в своей профильной теме. Мы не готовы просто покупать рабочее время человека и не будем с помощью палки заставлять его работать. Всё очень просто: сотрудник должен драйвить внутри компании. При этом у нас нет курсов повышения квалификации, ты должен учиться сам. Мы подбираем сотрудников как футбольную команду. Вот есть на рынке классный игрок. Прежде, чем взять его, мы думаем, есть ли для этого игрока место на поле. Мы не можем конкурировать с государственными медиа по зарплатам, зато в Sports.ru можно развиваться. Нам по пути с людьми, которые думают не только о заработке на предстоящей год, а о карьере в целом. Иллюстрация: Тая Стрижакова О запуске новых проектов Главный риск для продукта — невостребованность. Чтобы принять решение, надо запустить простой и дешевый прототип. Он поможет проверить гипотезы и понять, нужно это людям или нет. Долго обсуждать запуск чего-либо нет никакого смысла, всё надо проверять на живых пользователях. Так экономятся миллионы рублей и месяцы работы. Идеи и гипотезы мы проверяем как YouTube — на маленькой части пользователей. Как известно, YouTube почти все инновации тестирует на Новой Зеландии. Правило зубной щетки: если к приложению люди не возвращаются два раза в день, его надо закрыть. Мы должны делать только медийные коммьюнити-продукты, которыми пользуются реально часто. Если команда не вовлечена в проект, от идеи нужно отказаться. В 2006 году, когда я работал в журнале «Афиша», нас подталкивали к тому, чтобы делать женский журнал: эта ниша невероятно росла. Основатель «Афиши» Илья Ценципер выяснил, что женский проект интересен сотрудникам в 2-3 раза меньше, чем текущая работа. От идеи делать женский журнал мы быстро отказались. С тех пор я поступаю так же: пытаюсь продать команде свои идеи, а не спускаю их сверху. Многое приходится изобретать на ходу. Самое удачное, что мы сделали таким образом, — превратили комментарии в экосистему. Ввели плюсы и минусы, а также выкладку самых рейтинговых комментариев. В чем суть? Чтобы получить возможность влиять на дискуссию, сначала нужно получить плюсы от сообщества, то есть заслужить карму и доверие. Это непросто, поэтому залетные тролли у нас долго не задерживаются. Основной хайп в технологиях почему-то всегда поднимается вокруг инструментов: нейросети, чат-боты или VR. Мне интереснее опираться на сущностные вещи, которые появились вместе с интернетом, но по-прежнему недоиспользованы. Например, элементы краудсорсинга, вовлечения аудитории в создание добавленной стоимости. На этом мы строим все свои продукты. «Когнитивный излишек», описанный Клэем Ширки, всё еще огромен. Читайте нас в Facebook, Twitter и ВКонтакте.