Как сделать бизнес и не потерять сон – правила выживания

Когда бизнес начинает быстро расти, приходится жить в постоянном цейтноте В 2011 году, когда мы только начинали, над нашим проектом работали всего два человека — я и мой партнер по бизнесу Эллин Толстов. Рассчитывали только на себя — от участия в важнейших переговорах до написания кода. Конечно, мы могли бы использовать сторонние разработки и адаптировать их под себя, но тогда программные решения не были бы такими гибкими для нас, как сейчас, и это, как показало время, был верный подход. Первых туроператоров, с которыми мы начали сотрудничать, таких как «ТЕЗ ТУР», Coral Travel и Sunmar, мы интегрировали в нашу платформу своими руками, не нанимая дополнительных сотрудников. На этом этапе все было не совсем гладко. Чтобы заключить договор с «ТЕЗ ТУРом», нам необходимо было сперва зарегистрировать юридическое лицо. Затем мы каждый день названивали им в течение полугода, и только потом нам удалось выйти на технического директора и получить необходимый для работы API. Если бы не настойчивость – нашей компании сейчас просто бы не было. Первые два года работы над сервисом для нас стали временем постоянного недосыпа. Спали по четыре часа в сутки, никакой речи о выходных. Об отпуске могли только мечтать. В первые полгода развития нашего сервиса нам приходилось совмещать бизнес с постоянной занятостью в других местах. Я занимался проектом «Первый канал — Всемирная сеть», а Эллин работал в системном интеграторе. Сотрудников к себе в команду мы начали набирать только летом 2012 года, после того как четыре бизнес-ангела — топ-менеджеры крупных российских и западных компаний — вложили в наш проект около 200 000 долларов. В тот момент мы еще были совсем неопытны. Однако мы не согласились на первое же предложение, которое получили от одного инвестора. У нас были знакомства с другими венчурными инвесторами, и мы решили выяснить, насколько разумно предложение и какие в нем есть подводные камни. В итоге один из людей, который нас консультировал, стал нашим инвестором и помог избежать возможных проблем. Дело в том, что в нашей ситуации, когда еще не было выручки, оценить бизнес по реальным показателям было сложно. В этом случае существовал риск отдать инвестору слишком большую долю и в итоге потерять мотивацию развивать компанию. Так мы пришли к выводу, что во время привлечения инвестиций важно общаться с представителями венчурных фондов, чтобы не допустить ошибок, которые впоследствии будут дорого стоить. Привлечение средств — это, прежде всего, вызов, а не успех, как думают многие начинающие предприниматели. Необходимо в очередной раз доказать, что ты способен сделать гораздо больше, чем удалось к этому моменту. И доказывать приходится уже не только себе, но и людям, доверившим тебе свой капитал. Вот мои советы тем, кто столкнулся со стремительным ростом собственного бизнеса. Правило 1. Избавляйтесь от лишних полномочий В какой-то момент бизнес начал расти быстрыми темпами. Справиться с огромным объемом задач было физически невозможно, и с каждым днем их становилось все больше. К нам пришло осознание, что дальнейшее развитие проекта зависит от наших способностей делегировать полномочия. Иначе появлялся риск его просто потопить. Мы стали замечать, что упускаем из виду важные вещи, поскольку сосредоточились на мелочах, увязли в микроменеджменте и в итоге совершенно забыли об архитектуре всего бизнеса. В этот момент возникла вероятность потерять фокус и перестать обращать внимание на действительно важные стратегические аспекты, влияющие на развитие и рост компании. Мы погружались в рутину и меньше общались с важными партнерами, от которых, по сути, зависело наше будущее. Нас выручило своевременное решение о найме первых сотрудников. Перераспределив задачи, мы, по сути, устроили перезагрузку для всего бизнеса. Себе мы оставили только те функции, которые позволяли двигаться вперед, то есть сосредоточились на стратегическом развитии компании. На самом деле вопрос, когда именно стоит начинать нанимать персонал, не имеет однозначного ответа. Одни предприниматели придерживаются стратегии органического роста: такой подход к управлению подразумевает, что основатель компании вникает во все процессы и полностью погружается в операционную работу. В этом случае проще понять, кто твой клиент и насколько эффективны сотрудники, а также удается контролировать все, что происходит, даже после передачи полномочий новым членам команды. Другие собственники бизнеса, напротив, считают, что груз лишних обязанностей необходимо сбрасывать с плеч как можно раньше. Мы пошли по второму пути и, начав нанимать людей, действительно сэкономили уйму времени, которое потратили с большей пользой непосредственно на развитие нашего сервиса. Правило 2. Делайте упор на маркетинг Первое, что приходит в голову после публичного запуска продукта, — это мысль о необходимости наращивать продажи. И мы наняли менеджера, который в числе прочего занимался обслуживанием заказов. Причем этого специалисты мы, по сути, переманили у потенциального конкурента. Сейчас этот сотрудник возглавляет отдел клиентского сервиса. Компании требовался специалист по контенту, отвечающий за сбор и обработку информации от туроператоров, которая бы упростила выбор клиенту. Казалось бы, что может быть проще, чем получить фотографии и разместить их на сайте? Но случалось, что из крупной сети присылали снимки не того отеля, который нам нужен, они были ненадлежащего качества или на них, допустим, неожиданно возникали обнаженные люди. Затем мы пришли к выводу, что нужен человек внутри компании, который будет отвечать за маркетинг и продвижение нового продукта на рынке. Дело в том, что ни один подрядчик не готов был тратить время на то, чтобы вникать во все нюансы, особенно в условиях ограниченного бюджета. Кроме того, наш продукт быстро меняется, постоянно происходят итерации и проверка гипотез. Поэтому человек в команде действует гораздо гибче и эффективнее, чем человек, работающий на аутсорсе. Сегодня под началом людей, нанятых на первых этапах развития компании, у нас работают целые подразделения. Дольше всего пришлось искать руководителя отдела по маркетингу. Требовался человек, который не только обладает должным уровнем квалификации для запуска продукта на рынок с «нуля», но и способен своими руками выстроить и отладить необходимые процессы в компании. Изначально мы пробовали заниматься маркетингом своими силами, оперируя небольшими бюджетами – например, на контекстную рекламу мы тратили всего 30 тысяч рублей в месяц. И в какой-то момент просто уперлись в потолок своих возможностей. Выбранные каналы продаж — социальные сети, контекстная и медийная реклама — больше не давали результата, и бизнес рос не теми темпами, к которым мы стремились. Следующим этапом могли стать эксперименты с большими бюджетами – тогда для нас такими были суммы от 1 миллиона рублей, и было принято решение пригласить человека, который разбирается в маркетинге лучше нас. Найти маркетолога нам помог один из инвесторов. Изначально на аутсорсе работала и наша бухгалтерия. Однако в какой-то момент внештатный бухгалтер просто перестал справляться с объемами документации, и мы сначала наняли сотрудника в штат, а впоследствии сформировали собственный финансовый отдел. Правило 3. Автоматизируйте процессы Как только в компании появляется несколько подразделений, без четко отлаженных бизнес-процессов и системы управления выжить становится практически невозможно. Наладить взаимодействие между подразделениями и повысить эффективность клиентского сервиса позволяет автоматизация. Особенно это актуально для b2c-бизнеса. Поскольку наш сервис связан с бронированием туров, телефонией и платежами, то довольно быстро возникла жизненная необходимость введения автоматизированной системы управления продажами. Внедрение CRM-cистемы дает возможность оперативно отслеживать множество нужных параметров: количество звонков, бронирований, степень эффективности каждого сотрудника — и постоянно вносить изменения и проверять гипотезы. Бизнес-процессы приходится трансформировать практически еженедельно. До того как мы начали расширяться, уйма времени уходила на микроменеджмент. Например, нужно было проконтролировать, как обстоят дела с тем или иным заказом или перепроверить документы за бухгалтерией. Но едва удалось освободиться от рутины, я стал больше внимания уделять встречам с партнерами и обсуждению возможностей развития. После того как основные оперативные функции переданы профильным подразделениям, главной задачей руководителя компании становится поддержание коммуникации и мотивации в команде. Важно найти баланс между четко отлаженными процессами и чрезмерной бюрократизацией, чтобы не лишить наемных работников стремления вкладывать силы в развитие бизнеса. Зачастую это интуитивный процесс, и в нем важно почувствовать золотую середину. Как только в компании на ключевых позициях появятся люди, способные все контролировать на своем уровне, вы, наконец, начнете уходить в отпуск и видеться с семьей в выходные. Мой первый отпуск случился через полтора года после запуска компании – я с семьей, наконец, полетел в Турцию, забронировав тур через собственный сервис. Главное, что я понял, открыв собственный бизнес: нужно спокойнее относиться к стрессовым ситуациям. Банкротство крупных туроператоров и авиакомпаний или закрытие популярных направлений еще несколько лет назад было для нас сильнейшим стрессом и вызовом, но благодаря слаженной работе команды мы научились работать с подобными ситуациями и теперь готовы практически ко всему. Материалы по теме: Константин Калинов: «Мой следующий бизнес будет точно не про тревел» Авиаперевозчики зарабатывают на милях больше, чем на продаже пассажирских мест В Японии собираются запустить отель с «плавучими номерами» между островами Почему я путешествую по миру и работаю над своим стартапом одновременно Пара школьных учителей, бросившая работу ради путешествий, рассказывает, каково это 11 малоизвестных фактов об авиаперелетах