Зачем Kickstarter радикально изменил свою бизнес-модель: разбор полетов

Однажды, во время отпуска во Флоренции в конце 2014 года, Перри Чен раскрыл свой ноутбук и начал печатать мысли, которые уже давно роились у него в голове. За год до этого он покинул пост генерального директора Kickstarter и стал председателем правления компании. С тех пор, как количество непрочитанных писем на его почте сократилось, а количество назначенных встреч в календаре устремилось к нулю, Чен стал на совершенно новом уровне размышлять о миссии его компании. Фото: Kickstarter Также за тот год Чен вернулся к своим корням, к той жизни, которая и вдохновила его на создание Kickstarter. Первые десять лет своей карьеры Чен был художником и музыкантом. Затем он смог вывести краудфандинг на новый уровень – благодаря чему вошел в список ста самых влиятельных людей 2013 года по версии журнала Time – и внезапно погрузился в жизнь генерального директора компании. Пять лет он посвящал каждый час своей жизни тому, чтобы устранять проблемы и держать на плаву компанию, вошедшую в стадию гиперроста. Занимая пост руководителя успешной компании, он раз за разом повторял своим сотрудникам, что Kickstarter должен существовать вечно. Но теперь, когда повседневная суета немного отступила, Чен смог задать себе вопрос: «Зачем?». Во Флоренции он начал составлять текст, который в результате лег в основу новой главы в истории компании. В перерывах между отдыхом с семьей сестры и ее мужа Чен возвращался в свою съемную квартиру, включал ноутбук и продолжал писать и переписывать свои мысли. Спустя месяц работы в текстовом редакторе он скопировал около тысячи слов в письмо и отправил его сооснователю компании Йенси Стриклеру (Yancey Strickler). В теме письма стояли два слова – «экзистенциальный kickstarter». Чен рассказывал: «Я хотел спросить себя – зачем? Наше время так дорого. Йенси в поте лица трудится ради блага компании. И вся команда тоже. Для этого должна быть какая-то цель. Не каждый может себе такое позволить – кто-то просто пытается заработать на жизнь – но если мы можем стать чем-то большим, то давайте это сделаем». В течение нескольких месяцев два сооснователя активно переписывались по электронной почте, обсуждая будущее Kickstarter. Они оба были согласны с тем, что уже достигли своих первоначальных целей. Следующий виток развития компании стоит посвятить работе над выполнением ее миссии. Они также оба сошлись в том, что не стоит работать только ради финансовой выгоды: деньги никогда не были главным мотиватором. Вместо этого компания должна была существовать по двум причинам: нужно продолжать создание инноваций и продуктов, делающих жизнь творческих людей лучше; а еще нужно возглавить новое движение в корпоративном управлении. За два года, прошедших с тех бесед между Ченом и Стриклером, Kickstarter превратилась в компанию, аналогов которой нет в индустрии высоких технологий. В конце 2015 года было объявлено, что из обычной C-корпорации Kickstarter преобразуется в общественную благотворительную корпорацию (PBC), а также никогда не будет продана и не станет публичной. В жестоком мире Кремниевой долины такие заявления очень радикальны. Компания отвергла философию «расти так быстро, как только можешь, и срывай куш» и резко ушла в другом направлении. Перемены нужно начинать с себя Сейчас в США работают около пяти тысяч благотворительных организаций – ничтожное количество в сравнении с 1,7 млн C-корпораций Одна из налоговых форм в США. – однако это число растет, так как в бизнес приходит все больше миллениалов с сильными идеалами. В 2015 году первой публичной сертифицированной B-корпорацией стала Etsy. В феврале этого года первой публичной благотворительной корпорацией стала Laureate Education. Фото: Kickstarter В прошлом месяце Kickstarter впервые представила годовой отчет о доходах. Согласно требованиям для всех благотворительных компаний, она отчиталась о так называемых «вторичных показателях». В отчете сообщается, что компания платит налоги по ставке выше средней (25%), в равных долях нанимает мужчин и женщин (хотя в индустрии считается нормой баланс 75-25) и платит своим топ-менеджерам менее чем пятикратную зарплату в сравнении со средней по компании (тогда как на рынке нормой считается 95-кратная разница). Вместо найма выпускников университетов Лиги Плюща из преимущественно белых семей Kickstarter приняла 100% своих стажеров из таких организаций, как Coalition for Queens, которая стремится внести расовое многообразие в кадровый состав технологических компаний. «Если мы хотим, чтобы в мире стало больше безопасности и равноправия, нужно сперва добиться этого в собственном доме. Перемены нужно начинать с себя», – объяснил Стриклер. Учитывая нетипичную структуру благотворительных организаций, далеко не все понимают суть и принципы их работы. Главное отличие C-корпорации (самого популярного типа корпоративной организации в США) от PBC состоит в цели компании и ответственности совета директоров в деле достижении этой цели. Традиционная корпорация существует только ради увеличения прибыли для акционеров. Если руководство компании не делает этого – например, в ущерб прибыли повышает зарплату сотрудникам или выбирает более экологичные решения – акционеры могут подать на него в суд за отказ выполнять свои «фидуциарные обязательства». По мнению сторонников варианта с PBC, это мешает руководству компаний принимать решения, которые принесут пользу сотрудникам, окружающей среде и обществу. Совет директоров PBC, напротив, должен действовать по уставу, в котором упоминается «общественная выгода». В зависимости от ситуации, в уставе также может быть прописана «конкретная общественная выгода». Цель существования Kickstarter – делать мир вокруг лучше, а также помогать художникам воплощать свои творческие проекты в жизнь. В компании стали бы платить сотрудникам конкурентоспособную зарплату и без принуждения, поскольку интересы персонала ценятся здесь так же высоко, как и интересы акционеров. Сторонники такой схемы организации считают, что так правила работы компании больше соответствуют интересам общества. Большинству людей идея основания корпорации для общественной выгоды кажется слишком радикальной. Однако в реальности такая концепция существует со времен основания США, и как раз-таки нынешняя система является отступлением от первоначальной. Рик Александр (Rick Alexander), который помогал прописывать законодательство в сфере благотворительных корпораций в штате Делавэр, а затем занял пост стратегического директора некоммерческой компании B-Labs, рассказал в интервью: «В начале 19 века, чтобы открыть компанию, нужно было обращаться в правительство и проводить соответствующий закон… Но чтобы добиться этого, нужно было предложить что-то взамен – в частности, принести пользу обществу». От общественной пользы – к чистой прибыли Первые американские компании очень сильно отличались от сегодняшних международных корпораций. Их даже нельзя было назвать полностью частными: в суде не делали различия между общественными организациями – например, властями города – и частными – например, банками. В то время большая часть корпораций занимались созданием инфраструктуры, постройкой каналов и дорог. В книге Джоела Селигмана (Joel Seligman) «Краткая история корпоративного права штата Делавэр от 1899 года» (A Brief History of Delaware’s General Cor oration Law of 1899) сообщается: «К 1790 году примерно половина зарегистрированных компаний занималась улучшением навигации внутри страны». В целом, компаний тогда было совсем немного. В 1790 году на территории США работали всего 37 компаний с официальным уставом. В 1819 году Верховный суд принял известное решение в деле «Дартмутский колледж против Вудворда», согласно которому государство лишилось возможности в одностороннем порядке менять или отзывать устав. Иными словами, корпорации перестали быть продолжением государственной власти. Затем, в эпоху либерализма, президент Эндрю Джексон провел серию законов, в результате которым основать компанию смог любой гражданин. Так появились корпорации в том виде, в каком мы их знаем сегодня – свободные от контроля государства. Для сторонников схемы с PBC страшно не то, что компании стали свободны от государства. Главная проблема в том, что совет директоров по закону обязан принимать корыстные, недальновидные решения, в результате которых может пострадать третья сторона. Чтобы лучше разобраться в концепции – юристы называют ее «преимущественное право акционеров» – Александр предлагает вспомнить дело, которое многими считается главным в истории американского корпоративного права: Форд против Доджей. В 1916 году Генри Форд, который недавно объявил о введении «пятидолларового рабочего дня», решил инвестировать прибыль своей компании в новый завод, на который можно было бы нанять еще больше рабочих на высокую зарплату. По словам Форда, целью этого решения было «принести как можно больше пользы для всех вокруг… и заодно заработать». После объявления об этом решении двое миноритарных акционеров, Джон и Хорас Доджи, подали на Форда в суд за нежелание максимизировать прибыль для акционеров. Впоследствии суд принял сторону братьев Додж. Он постановил, что руководство компаний несет «фидуциарные обязательства», согласно которым должно всеми доступными средствами добиваться увеличения прибыли. Это дело стало знаковым: появился прецедент, на который затем ссылались другие суды. В результате, те, кто хочет приносить пользу обществу, знают, что поступать правильно – это рискованная игра. Фото: Kickstarter В 1970 году экономист Милтон Фридман (Milton Friedman), который спустя шесть лет получил Нобелевскую премию по экономике, вынес на обсуждение концепцию ответственности акционеров, написав для New York Times статью под названием «Социальная обязанность бизнеса – увеличивать свою прибыль» (The Social Res onsibility of Business is to Increase Its Profits). В ней Фридман критиковал бизнесменов, заботящихся о пользе для общества: «Эти люди ведут нас – или вели бы, если бы их принимали всерьез – к чистейшему и незамутненному социализму. Бизнесмены, которые разделяют эти убеждения, являются невольными марионетками тех интеллектуальных сил, которые последние несколько десятилетий пытаются разрушить устои свободного общества». Фридман пишет, что компании, которые не максимизируют прибыль, вынуждены повышать цены. По его мнению, это подобно введению налога на добрые дела – а любая организация, собирающая налоги, должна подчиняться народу. Если дело Форда против Доджей создало юридический прецедент, который помешал многим добросовестным предпринимателям 20 века, то благодаря доводам Фридмана теперь их могли пристыдить на любой коктейльной вечеринке. Когда культура и ценности компании переживают не лучшие времена В 2006 году, пока сооснователи Kickstarter делали первые наброски нового образа компании и воплощения идей Чена, в сотне миль к югу, в Уэйне, Пенсильвания, начинала работу другая группа предпринимателей. Джей Коэн Гилберт (Jay Coen Gilbert) – который ранее основал компанию по продаже обуви AND 1 – вместе с двумя ее бывшими топ-менеджерами Бартом Хоулаханом (Bart Houlahan) и Эндрю Кэссоем (Andrew Kassoy) открыли некоммерческую организацию B-Lab. В AND 1 они прошли путь от $4 млн прибыли в 1995 году до $250 млн в 2001 году. Однако индустрия спортивной обуви становилась все более конкурентной, и на компанию положила глаз Nike, так что руководство должно было привлечь новых инвесторов. В 2006 году партнеры продали компанию, и в считанные месяцы от ее былых культуры и ценностей осталось мало прежнего. До продажи сотрудники компании пользовались хорошими условиями по декретным отпускам и получали весомые доли в компании; пять процентов прибыли AND 1 уходили на благотворительность; а к международным поставщикам предъявлялись жесткие требования по поводу безопасности и оплаты труда. Как только Гилберт с партнерами покинули компанию, все это осталось в прошлом. Миссия B-Lab заключалась в том, чтобы заложить основу новой эры корпоративного управления, при котором компании могли бы быть одинаково полезны и акционерам, и обществу. Кэссой рассказал: «За долгое время культурные и юридические аспекты бизнеса стали вращаться только вокруг увеличения прибыли для акционеров. Из-за этого стало почти невозможным увидеть компании, которые методично и постоянно делают прекрасные вещи для окружающего мира». Кэссой и его партнеры стали думать, как изменить культуру и снова дать дорогу социально полезному предпринимательству: «Вначале нам казалось, что должно существовать простое решение проблемы, что компаниям достаточно провести голосование среди акционеров и внести изменения в устав, чтобы нести ответственность не только за заработок денег. Оказалось, мы были достаточно наивны в таком видении корпоративного права». Они обратились к старшему судье штата Делавэр Лео Шрайну (Leo Shrine) и узнали, что корпоративное право штата помешало бы компаниям вносить подобные изменения. «Тогда стало очевидно, что придется исправлять законодательство», – пояснил Кэссой. Спустя два года, после создания команды специалистов по праву и сотрудничества с десятками юристов, чтобы составить черновой вариант законодательного акта, компания смогла убедить члена законодательного собрания Калифорнии Марка Лено (Mark Leno) ввести билль AB2944 о появлении новой формы организации компаний. Однако этот документ встретил жесткое неодобрение Комитета по корпоративному праву адвокатуры штата, которым убедила губернатора Арнольда Шварцнеггера наложить на принятие билля вето. Команда B-Lab не сдалась. Спустя еще два года удалось убедить сенатора от Мэриленда Джейми Раскина (Jamie Raskin) провести Акт о благотворительных корпорациях. 23 апреля 2010 году Мэриленд стал первым штатом, в котором появилась новая форма организации компаний. В следующие несколько лет этому примеру последовали другие штаты, однако всем было очевидно, что по-настоящему важен был только один штат – Делавэр. С момента принятия закона от 1899 года, благодаря своему лояльному к акционерам законодательству, штат стал домом для большинства самых важных компаний США (а, возможно, и всего мира). На 2014 год 60% компаний из списка Fortune 500 были зарегистрированы в Делавэре. 1 августа 2013 года Общий закон о корпорациях штата был изменен, и стало возможным образование публичных благотворительных корпораций (PBC). Вскоре после этого сотрудник юридической команды Kickstarter Майкл Росенн (Michael Rosenn) оказался на вечеринке, организованной одним из экономических советов Делавэра. «Я начал читать о PBC и подумал, что это именно то, что нам нужно. Такая форма организации очень подходила нашим ценностям и миссии», – объяснил впоследствии Росенн. «Экзистенциальный Kickstarter» После этого Стриклер и Чен получили письмо от Альберта Венгера (Albert Wenger), партнера фонда Union Square Ventures, которая руководила последним раундом финансирования Kickstarter. «Когда схема PBC вот-вот должна была стать легальной в Делавэре, Альберт связался со мной и Перри и сказал: “Этот новый инструмент скоро станет доступен, и он вам очень подходит. Вам стоит пойти на это, это ваша судьба”», – рассказал Стриклер. Но первое время он и Чен сомневались: «Думаю, когда мы только начали это обсуждать, Альберт был настроен радикальнее, чем мы». Спустя еще немного Чен отправил Стриклеру письмо с заголовком «экзистенциальный Kickstarter». Позднее в интервью Чен ставил под сомнение важность письма. «Со стороны может показаться, что это серия не связанных между собой решений, но для нас все это было единым шагом, состоящим из множества более мелких», – Йенси согласился, что письмо не стало катализатором решения, однако в то время они оба задумывались о предназначении компании. Решение преобразовать компанию в PBC было естественным. Это был способ юридически закрепить миссию и набор ценностей компании, как описывает это Чен. К лету Чен набросал первый вариант нового устава Kickstarter. Стриклер рассказывает: «Помню, как они написал предложение про сложные и незаконные схемы ухода от уплаты налогов. Все все поняли и считали, что это к лучшему. В этот момент мы как будто увидели границу. Мы всегда занимали сторону, на которую вели наши инстинкты, и сейчас понимали, что это линия, которую не нужно пересекать». Чен и Стриклер твердо решили все изменить, но как им было получить одобрение совета директоров и инвесторов успешной компании? После создания первой версии нового устава все, что оставалось – получить согласие совета и провести перерегистрацию. Чтобы преобразовать компанию в PBC, им нужно было получить две трети голосов акционеров. Стриклер, Чен и еще один сооснователь Адлер (который сейчас работает в Kickstarter консультантом) уже почти составляли две трети, поскольку компания прошла всего один раунд венчурных инвестиций. Однако все еще нужно было сообщить всем об изменениях и заручиться поддержкой хотя бы еще одного крупного акционера. «Мы сильно нервничали. Казалось, ни для кого это не должно стать сюрпризом. Но правильно ли мы донесли все важные доводы?», – вспоминает Стриклер. Они созвали инвесторов, объяснили механику реорганизации и заверили их, что новый Kickstarter не перестанет приносить деньги. Только теперь компания будет делать это более вдумчиво, заботясь о пользе для общества. К облегчению партнеров, их идея получила единогласное одобрение. 21 сентября 2015 года трое сооснователей опубликовали запись в блоге с новостью о переменах. Запись начиналась так: «Kickstarter Inc больше не существует. Теперь мы Kickstarter PBC». Каковы наши приоритеты? Большинству из тех, с кем я общался в Kickstarter, было сложно назвать, что именно изменилось в результате реорганизации. Многие в компании считают, что появление устава PBC стало скорее упорядочением (это слово использовали три человека) набора ценностей, которые существовали и ранее. Кэтрин Пэн (Katherine Pan), директор по поддержке сообществ, рассказала мне: «Это связано с тем, как стартапы на определенном этапе развития меняются на уровне структуры. Я была 37-м сотрудником, и компания тогда была очень тесно сплоченной группой людей. Не было никаких формальных правил или требований. Наверное, нам повезло, что все в компании были на одной волне. Однако в PBC мне нравится то, что теперь мы можем четко выразить, ради чего работаем и каковы наши приоритеты». По мнению Пэн, помимо выражения ценностей компании для внешнего мира, новый устав помогает сотрудникам принимать решения. Особенно Пэн выделяет летнюю программу стажировки, нацеленную на продвижение равноправия: «В прошлом году у нас была девушка-стажер, и мы очень серьезно подошли к организации программы. Устав PBC помог нам сменить фокус. Обычно стажерам дают какую-нибудь безобидную и бессмысленную работу, но мы пошли другим путем и сделали все возможное, чтобы девушка смогла многому научиться и представить результаты своей работы всей компании. Это довольно сильно отличается от того, как обычно проходят программы стажировки». Пэн продолжает: «Раньше у нас регулярно проводились встречи рабочих групп по вопросам равноправия. В результате мы выделили часть библиотеки в офисе Kickstarter для книг и ресурсов по этой теме для всех, кто хотел бы лучше ознакомиться с вопросом. Думаю, что нет никакой панацеи для решения проблем неравноправия. Лучшее, что мы можем сделать – вдохновлять людей на открытость и желание узнавать новое». Пэн рассказала, что сотрудники компании часто обсуждают вопросы равноправия без какого-либо страха или стеснения. Фото: Kickstarter Альберт Венгер, партнер фонда USV, который предложил руководству Kickstarter идею реорганизации, выступает в поддержку благотворительных корпораций с тех пор, как только услышал об их существовании. Он рассказывает: «Сейчас существует множество компаний, влияющих на мир на уровне сообществ. Когда вы создаете сообщество, возникает вопрос о вашей ответственности перед его членами. Мы считаем, что организаторы сообществ должны тщательно следить за их благополучием». Венгер также видит организации PBC преимущества для инвесторов: «Часто основатели компаний говорят: “Вы, инвесторы, будете мешать воплощению миссии нашей компании, поэтому мне нужно сохранить контроль над советом директоров”. Они хотят полностью захватить власть в своей компании». Он приводит примеры Google и Facebook, основатели которых оставляют за собой большинство акций с правом голоса. Это хорошо для реализации миссии компании, но плохо для управления ей. Если основатель держит у себя большую часть акций с правом голоса, инвесторы никак не могут назначить новое руководство. Можно ли зарабатывать на социальных проектах? Однако в сообществе венчурных инвестиций есть и те, кто скептически относится к идее. Самый известный из них сейчас – бизнес-ангел и основатель Gust Дэвид Роуз (David Rose). Ему настолько противная идея PBC, что во время нашего разговора он то и дело извинялся за излишне грубые слова. Его аргументы – чуть более либеральная версия доводов Фридмана. Как и известный экономист, Роуз уверен, что единственная социальная обязанность любой компании – генерировать прибыль. «Мы видим всех этих добродушных ребят, которые хотят спасти мир и одновременно на этом заработать, – рассказывает Роуз. – А я убежден, что делать это с таким подходом невозможно. Я очень ценю идею спасения мира. Я сам хочу спасти мир. Я инвестирую только в те продукты, которые делают мир лучше. Но все это компании. Если для общества важно спасти мир, эта идея будет обладать ценностью, и вы сможете на этом зарабатывать. Единственный способ поддерживать устойчивую работу компании – генерировать прибыль. Это капитализм». Роуз также указывает на серьезные преграды, которые уже приходится преодолевать предпринимателям на пути к успеху. «Я инвестор и часто на презентациях слышу что-то вроде: “Мы будем производить очки и отдавать десять процентов прибыли на благотворительность”. Я отвечаю: “Вы вообще понимаете, как тяжело зарабатывать в бизнесе?”» Главный аргумент Роуза в том, что невозможно убить двух зайцев одним ударом. Компания должна быть или коммерческой, работающей для получения максимальной выгоды, или некоммерческой, работающей во имя улучшения общества. Я спросил Рика Александра из B-Lab о том, что он думает по поводу возражений Роуза. Он привел пример из истории финансового кризиса 2008 года: «Если вы были инвестором в начале 2000-х годов и взвешивали риски и выгоду, то, скорее всего, пошли бы на риск вместе с Merrill Lynch и Citi ради тех ценных бумаг, потому что это сулило вам большую прибыль. Как инвестор вы могли очень много заработать, а в случае неудачи теряли немного, поскольку потери были социализированы. Если оценить то, что сделало руководство этих компаний, то это можно считать необходимым риском с точки зрения акционеров. Но в реальности они подвергли финансовую систему настолько большому риску, что она не выдержала». По мнению Александра, когда все действуют без оглядки на возможный ущерб, общество страдает. Тем не менее Роузу этих доводов недостаточно – он верит в существование корпоративной кармы. «Допустим, энергетическая компания решает провести оптимизацию исключительно для повышения прибыли и внезапно сокращает своих работников. Чем это для нее обернется? Люди не будут покупать ее продукты, и она перестанет существовать». Чуть позже он привел еще один пример: «У меня есть отличный контрпример – Google.org. Google – это C-корпорация, но Google.org занимается благотворительностью. Google не приходится оптимизироваться ради этого, она оптимизируется для повышения прибыли. Но в то же время у них есть Google.org, которая делает множество добрых дел». Даже самые активные сторонники PBC считают, что пройдет немало времени, прежде чем идея получит широкое признание. Венгер отметил: «Думаю, что людям стоит объективно оценивать временные рамки. Такие перемены не происходят в одночасье – на это требуются годы или даже десятилетия». Он повторил некоторые из аргументов Роуза, подчеркивая, насколько трудно компаниям выживать в существующей системе: «Это еще один вид инноваций, и многие стартапы уже сейчас пробуют делать что-то новое, так что вряд ли эта концепция приживется быстро». И Венгер, и Александр согласны с тем, что успех PBC в целом как движения будет зависеть от того, как себя покажут уже существующие PBC. Хотя Kickstarter и не собирается выходить на IPO, в компании тем не менее хотят построить историю успеха, которая, по мнению Венгера и Александра, так необходима для принятия концепции PBC. «Думаю, сейчас самой амбициозной из наших идей может быть то, что мы станем моделью для других компаний в нашей сфере», – отметил Стриклер. Чен согласился с этим и добавил: «В конце концов, вопрос не только в продвижении PBC. Вопрос в другом – как создать такое общество, в котором мощные и влиятельные игроки – компании – смогут работать свободно, не имея связанных рук? Люди понимают, насколько сложен мир, и если круг интересов крупных компаний будет ограничиваться только получением прибыли, нас ждут большие проблемы». Источник Материалы по теме: Кикстартер помог создать 283 тысячи рабочих мест 6 трендов в экономике совместного потребления, которые определяют будущее Что если каждый месяц вам стали бы платить по $1000 просто так? 7 этапов создания сильной бизнес-модели Фото на обложке: Kickstarter