Своякам здесь не место

Протокол В российском обществе пока нет единого представления, идет работа близких родственников в одной фирме ей на пользу или во вред. Зарубежная практика показывает, что семейный бизнес может быть эффективным. В России такие истории зачастую превращаются в кумовство. Валерий Грибанов Есть несколько подходов к работе родственников в одной компании: от категорического запрета, обусловленного возможными рисками, что личные отношения станут помехой для результата работы, до привилегий родственникам и близким друзьям -- в этом случае предполагается, что новый сотрудник может подвести не только себя, но и того, кто его привел, и это добавляет ему ответственности в отношении к работе. Запутанные отношения По словам экспертов, родственные связи присутствуют в большинстве компаний, где руководителем является основатель бизнеса. Логика таких решений проста. Во-первых, владелец хочет обезопасить себя: нанимая своих людей, он понимает, что такие сотрудники будут работать у него долго. Во-вторых, искать настоящих профессионалов может быть сложно и дорого, со своими людьми проще договориться. "В итоге, конечно, это приводит к другим последствиям, и родственники начинают тормозить развитие бизнеса. Часто проблемы возникают, когда компания растет быстрее, чем уровень компетенций сотрудников. Их не так легко уволить, когда надо. Семейные отношения могут дать трещину, и это приводит в замешательство сотрудников, никак не связанных родственными отношениями. Чью сторону принять? Проигрыш одной из сторон конфликта приводит к тому, что "вычищают" всех, кто был в ее команде", -- говорит директор Академии рекрутинга Ильгиз Валинуров. Он поделился историей про одного из клиентов -- иностранную компанию, которая приобрела в России своего бывшего дистрибутора, семейный бизнес. "В первые годы они ставили экспатов на уровень вице-президента в российский офис, но тех потихонечку выживали. Сейчас де-юре компания иностранная, а фактически осталась семейной. И несмотря на внутренние конфликты, в компании трудятся и бывшая жена собственника, и новая. Такая же ситуация в другой фирме. Интересно, что в обеих "бывшие" жены занимают позицию финансового директора", -- смеется господин Валинуров. На деловом фоне Компании семейного типа нередко подвергаются критике. Основная причина в том, что в них на первое место чаще ставятся не цели бизнеса, а отношения между собственниками. Нельзя ругать за срыв плана продаж брата жены, сложно делать замечания юрисконсульту-дядюшке, тем более не стоит вступать в прения с финансовым директором -- тещей. "Поскольку люди связаны не только деловыми отношениями, но и родственными, личными, они понимают, что никуда друг от друга не денутся. Можно уволиться из компании, но нельзя уволиться из семьи. Поскольку семья, клан -- это малый круг, постоянная среда обитания, источник стабильности и безопасности, вопросы межличностных отношений часто бывают определяющими при принятии бизнес-решений", -- поясняет генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры "Перспектива" Наталья Сторожева. Она считает, что компании с родственными связями часто страдают низким уровнем управленческих компетенций. Как правило, все руководящие посты распределяются в соответствии с возрастом и статусом в клане, а это далеко не всегда совпадает с уровнем образованности, профессиональными знаниями и управленческим опытом. "Например, должность директора по строительству может занимать человек с базовым гуманитарным образованием, потому что он дядя жены. Его основная функция "следить, чтобы не воровали". Он может быть кристально честным и очень ответственным, но отсутствие профессиональных компетенций в строительстве приводит к ошибкам, которые обходятся компании весьма дорого, а воровства все равно не удается избежать", -- описывает стандартную ситуацию госпожа Сторожева. Часто компании семейного типа страдают слишком сложным и непрозрачным финансовым учетом. С одной стороны, это объясняется стремлением учесть каждую копейку, с другой -- желанием ключевых игроков создать ощущение "мутной воды", в которой, как известно, очень удобно ловить рыбу. "В таких компаниях, при всей их приверженности клану и семейным ценностям, часто присутствует напряженное, но скрываемое недоверие друг к другу. Все следят, как бы один брат не украл у другого, а одна невестка не получила полномочий больше другой. Встречаются даже примеры, когда собственники-родственники втайне друг от друга используют разнообразные схемы вывода денег из компании", -- делится госпожа Сторожева. Еще одна традиционная болезнь таких фирм -- инертность, то есть затягивание и усложнение рабочих вопросов, бюрократизация и сложный алгоритм взаимодействия между ключевыми фигурами компании. Как правило, решения принимаются в процессе долгих обсуждений, часто откладываются или даже отзываются, так как на них влияют не только бизнес-факторы, но и иерархия семейных отношений: два брата-инженера, руководящие производственной компанией, могут провести не один день в спорах и дискуссиях о запуске нового проекта. Зачастую, даже вполне понимая всю опасность семейственности, собственники компаний оказываются окруженными бесконечными племянниками, тетями, зятьями и братьями "всех колен". "На это есть много причин, но основных две: страх и чувство вины. Недоверие к окружающим, боязнь оказаться обманутым подталкивают руководителя расставлять своих людей на все ключевые посты. Особенно когда бизнес ведется не совсем честно и прозрачно. В этом случае он понимает, что профессиональные компетенции назначенцев могут быть очень средненькими, но идет на это вполне сознательно, предпочитая профессионализму доверие, лояльность и подотчетность", -- объясняет директор "Перспективы". Династические ценности Впрочем, семейная компания -- еще не значит неэффективная. Большинство европейских фирм относятся к малому бизнесу и остаются семейными. Этот формат распространен в сфере услуг: небольшие отели, рестораны, кафе, магазины, прачечные, парикмахерские, мастерские, сервисные станции. Но в Европе они организованы и работают совсем иначе. "Получив бизнес в наследство от родителей, семья объединяется вокруг него, работает на его развитие и процветание, понимая, что в будущем передаст его своим детям. Это служит мощным мотиватором, сплачивает, укрепляет, объединяет семью", -- уверена госпожа Сторожева. В России ситуация иная. "Исторически наши люди приучены, что может произойти что угодно: революция, дефолт, кризис, и все нажитое и заработанное можно потерять в один момент. Поэтому наши люди живут "здесь и сейчас", пытаясь выжать по максимуму из любой подвернувшейся ситуации. Эти глубинные психологические установки проецируются на отношение к бизнесу: мало кто вкладывается в бизнес ради будущего успеха и процветания, скорее наоборот, используют текущую ситуацию успеха в бизнесе для получения максимального блага в настоящий момент. В такой недолгой отечественной истории бизнеса в семейных компаниях основными вопросами являются личная власть и принцип раздела денег. Тогда как в западных семейных компаний основные вопросы -- это повышение конкурентоспособности и стабильности бизнеса", -- констатирует эксперт. Доцент кафедры гражданского и предпринимательского права Всероссийского государственного университета юстиции (РПА Минюста России) Андрей Некрасов отмечает: "Семейственность -- это не всегда кумовство. Некоторые профессии без естественной династийности просто не существовали бы: преемственность принята в творческих специальностях, в медицине, у юристов, военных". Но в крупных мировых корпорациях Западной Европы, США, Японии, добавляет он, законом или локальными нормативными актами компаний родственникам, как правило, запрещено трудиться вместе (в особенности в прямом подчинении). Считается, что отношения при их совместном труде могут быть слишком субъективными, что может повлечь принятие невыгодных и даже убыточных решений. Запреты вполне понятны, говорит управляющий партнер PR-агентства "Идеи & решения" Сергей Пархоменко: снижается вероятность появления внутренних паразитических бизнесов, сокрытия информации в интересах "свата-брата", и собственнику проще объяснить своим родственникам отказ в трудоустройстве наличием общего запрета. Впрочем, этот тезис не всегда работает. Директор по внешним связям и коммуникациям "Coca-Cola HBC Россия" Ирина Архипова заявляет, что при формировании команды в компании смотрят исключительно на профессиональные качества сотрудников, их вовлеченность и стремление развиваться вместе с ней. "У нас действует политика равных возможностей: пол, раса, исповедуемая религия, родственные связи -- все это не играет роли и не является основанием для каких-либо преференций. Личные отношения на рабочем месте не запрещены, если они не влияют на работу сотрудника в интересах компании или на трудовые отношения. Чтобы правила игры были для всех понятны, в компании существует кодекс делового поведения, придерживаться которого обязаны сотрудники на всех уровнях -- от стажеров до топ-менеджеров. Один из разделов посвящен возможному конфликту интересов и тому, как в этом случае поступать. Например, родственник сотрудника "Coca Cola HBC Россия" работает в компании, которая является нашим клиентом или поставщиком. Согласно кодексу, подобная ситуация не составляет конфликта интересов за исключением, когда родственники наделены полномочиями принимать решения о совместной работе. В последнем случае вопрос о возможном сотрудничестве рассматривается индивидуально и решается исключительно при участии менеджера, ответственного за соблюдение кодекса", -- рассказывает она. Особые люди Тем не менее, полагает Сергей Пархоменко, родственные связи в целом мешают бизнесу -- как в случае излишней лояльности к родственникам, так и в случае излишней строгости, это снижает эффективность работы. "Но есть исключения. Если бизнес имеет множество "серых" и "черных" пятен или ноу-хау, родственники лучше хранят тайну, на этапе стартапа, легче вкалывают от зари до зари без адекватного вознаграждения, а традиции семейного бизнеса подразумевают передачу мастерства от поколения к поколению, а это мастерство иногда уникально", -- резюмирует господин Пархоменко. "Истина, как всегда, где-то посередине. При приеме родственников мы стараемся руководствоваться следующими принципами: минимизация возможности конфликта интересов -- когда в рамках должности сотрудники потенциально могут причинить ущерб компании; минимизация рисков, связанных с конфликтом управления -- когда один из членов семьи находится у другого в непосредственном подчинении", -- рассказывает директор по персоналу SPSR Ex ress Анастасия Хрисанфова. При этом в ее компании принято поощрять стажировку детей сотрудников или их трудоустройство в смежные подразделения фирмы. "У меня в практике есть пример, когда в компании поженились исполнительный и финансовый директоры. Собственник компании прокомментировал это так: "Теперь у нас есть счастливая семейная история, но нет финансового директора". На топовых позициях, в которых заложена "система противовесов", обеспечивающих сбалансированную работу компании, родственные связи могут навредить", -- заключает эксперт.