Сергей Горьков последние семь лет проработал в Сбербанке: сначала оптимизировал кадровую политику во время реформы госбанка, которую начал Герман Греф, а затем занимался международным бизнесом банка. Начинал свою карьеру Горьков в банке «Менатеп» и ЮКОСе Михаила Ходорковского. Бывшие коллеги говорят о нем как о талантливом кадровике. «Входил в пятерку людей, реально управлявших компанией» Сергею Горькову 47 лет, он родился 1 декабря 1968 года в Оренбургской области. В 1994 году окончил Академию ФСБ по специальности «правоведение», затем, в 2002 году — Российскую экономическую академию имени Г.В. Плеханова по специальности «финансы и кредит». Источник близкий к ВЭБу отмечает, что, по его мнению, немаловажным фактором при выборе нового руководителя госкорпорации было то, что у человека должно быть не только финансовое, но и «силовое прошлое». Из 11 заместителей Германа Грефа только Горьков имеет соотвествующий опыт. После окончания Академии ФСБ Горьков работал заместителем начальника, а потом начальником управления по работе с персоналом банка «Менатеп» (1994-1997 гг.), затем на руководящих должностях кадровой службы в нефтяных компаниях «ЮКОС» и «ЮКОС-Москва» (1997-2005 гг.). Управляющий директор Arbat Capital, бывший финансовый директор ЮКОСа Алексей Голубович, помнит Горькова по работе в нефтяной компании. «Это был прекрасный организатор, который фактически с нуля создавал кадровую службу компании», — сказал он. Бывший кадровик ЮКОСа хорошо разбирался в бизнесе, отмечает финансист. «Его компетенции были значительно шире HR, поэтому, думаю, он сыграл не последнюю роль в расширении Сбербанка за пределы России. Если банк приобретает новые активы, то эффективность деятельности этих подразделений во многом зависит от правильной стратегии и выбора кадров», — говорит Голубович. Бывший руководитель правового управления ЮКОСа и «ЮКОС-Москвы» Дмитрий Гололобов подтверждает, что в компании Ходорковского полномочия Горькова выходили за пределы HR-службы. Он называет Горькова хорошим руководителем с «талантом работать с людьми». «Он [Горьков] долго работал с кадрами в ЮКОСе, а затем стал административным директором, под его управлением оказались несколько департаментов. В ЮКОСе он был одним из ключевых менеджеров и, пожалуй, входил в пятерку людей, которые реально управляли компанией», — вспоминает Гололобов. Несмотря на это, во время дела ЮКОСа Горьков никак не пострадал и быстро устроился на новое место, говорил Forbes бывший юрист нефтяной компании Павел Ивлев: «у него все хорошо при нынешнем режиме». Это подтверждает и Дмитрий Гололобов: «Я даже не видел, чтобы он давал какие-то официальные показания во время следствия». Влиятельный кадровик После «ЮКОСа» Горьков три года (с 2005 по 2008 гг.) был членом совета директоров транспортной группы Fesco, а в ноябре 2008 года пришел работать в Сбербанк, который за год до того возглавил Герман Греф. Горьков стал директором департамента кадровой политики банка, а в октябре 2010 года его ввели в состав правления и назначили заместителем председателя правления Сбербанка. В последнее время он курировал в Сбербанке работу блока «Международные операции». Горьков фактически с нуля создал в Сбербанке систему работы с персоналом, говорит бывший топ-менеджер банка. «До него кадровый отдел в основном только «оформлял бумажки» о приеме на работу, отпусках и больничных», — вспоминает он. На посту зампреда Горьков легко мог «завернуть» документы, одобренные и завизированные самим Грефом и имел реальное влияние на увольнения и назначения менеджеров высшего звена, рассказывает собеседник РБК. Публично Горьков практически не выступал. В декабре 2009 года Forbes опубликовал выдержки из его лекции в Высшей школе экономики. На тот момент Горьков уже год работал директором по персоналу Сбербанка, в котором проводил масштабные сокращения. За два года персонал Сбербанка сократился на 30 тыс. человек — с 270 тыс. человек в конце 2008 года до 240 тыс. человек в конце 2010 года. У Сбербанка в то время, по версии Горькова, было две основные проблемы: неоптимизированные затраты и «перенасыщенность банка персоналом». Автоматизируя процессы, Горьков собирался «часть освободившихся людей использовать»: «Например, нам нужно больше сотрудников для кредитования. Без них мы просто не успеваем: у нас нет технологий». Горьков планировал сокращения «за счет людей разных профессий». «Мы не проводим специальные сокращения пенсионеров. Для нас очень важен баланс, а пенсионеры более стабильны, чем молодежь. Я не считаю, что их нужно огульно отправлять на пенсию», — добавлял он. Горьков рассказывал о введении в Сбербанке системы оценки компетенции сотрудников, которая называлась «5+». «Берем, например, операционистов. Проверяем их по нескольким критериям: качество их собственной работы, умение трудиться в команде, способность что-то придумать для рационализации процесса. Результаты заносятся в карточку личного портрета. Руководитель вносит туда свою оценку тестируемого», — рассказывал Горьков. В итоге, по его словам, появлялась возможность составить портрет операциониста и отнести его к одной из категорий — «плохой работник», «хороший работник», «звезда». По словам Горькова, эта технология должна была распространиться на все отделения Сбербанка. Банкир-международник После назначения зампредом правления Горьков занимался международными сделками Сбербанка: банки в Европе и Турции Сбербанк приобрел под его руководством, добавляет собеседник РБК. В феврале 2012 года Сбербанк закрыл сделку по приобретению 100% акций австрийского Volksbank International AG, в сентябре 2012 года — 99,85% акций турецкого DenizBank. Не все покупки проходили гладко. Например, первое зарубежное приобретение Сбербанка — Volksbank International, восточноевропейское подразделение австрийской банковской группы OVAG, включающее в себя банки в Чехии, Словакии, Венгрии, Хорватии, Сербии, Боснии и Герцеговине, Словении и на Украине. После закрытия сделки выяснилось, что качество кредитного портфеля банковской группы значительно хуже, чем виделось до сделки. Источники «Ведомостей» говорили, что недорезервированная сумма «значительна» — 80 млн евро. Позже глава Сбербанк Герман Греф в интервью Financial Times заявил, что Сбербанк может потребовать компенсацию у австрийского Volksbank AG в связи с низким качеством активов проданной «дочки». «Горьков неоднократно встречался с миноритарными акционерами, рассказывал про зарубежную экспансию Сбербанка. Сперва о планах, например, по покупке Volksbank и DenizBank, потом — уже по факту их приобретения. Говорил о сложностях, у кого можно поучиться, кто, наоборот, у нас должен поучиться, как интегрируются системы», — вспоминает председатель комитета по взаимодействию с миноритарными акционерами Сбербанка Антон Данилов-Данильян, добавляя, что тот показал «себя профессионалом, с легкостью отвечал на все вопросы и очень понравился акционерам». Данилов-Данильян отмечает, что не знает Горькова как самостоятельного организатора бизнеса, но «то, что он как директор, который ведет международное направление, справляется со сделками так, что организация получает в результате хороший профит, это факт». «Там [в ВЭБе] будут нужны такие навыки: знание вопросов внешнего долга, так как у ВЭБа много заимствований и отношений с зарубежными финансовыми институтами, большая проблемная задолженность, непрофильные активы, — говорит собеседник РБК, близкий к госкорпорации. — Он [Горьков] легок на подъем, занимается всей украинской проблемой, отвечает в «Сбере» за отношения с финансовыми институтами, на нем все международные покупки госбанка. Греф ему доверяет. К тому же он выходец из спецслужб».
