Алексей Краснобаев: Оптимальный подход — это «двурукое управление»

Что мешает росту бизнеса и как оптимизировать процессы внутри компании, рассказывает Алексей Краснобаев, эксперт по операционной эффективности компании ITLS.

— Алексей, что такое узкие места в бизнесе и как их выявить?

— Узкие места — это элементы вашего производственного цикла, ограничивающие общую продуктивность.

Предположим, есть небольшая кондитерская фабрика, которая выпускает шоколадные конфеты ручной работы. Основной цикл здесь состоит из приготовления шоколада, формовки, упаковки и отправки готовой продукции. Линия упаковки здесь работает быстрее, чем линии формовки и изготовления самих конфет. Тогда именно этапы подготовки и формовки становятся «узким местом», потому что вся продукция скапливается перед упаковочным участком, возникают задержки и накапливаются неоправданно высокие запасы сырья.

Приведу еще один пример: склад формирует и отгружает заказ за 2 часа, а оформление документов занимает 6 часов. Значит, нужно улучшать работу с бумагами, а не оптимизировать перемещения работников на складе.

Чтобы обнаружить подобные проблемы, нужно внимательно изучить каждый этап технологического процесса.

— С чего правильнее начать путь к повышению прибыли — с оптимизации производства или с наращивания продаж?

— Здесь есть два пути: увеличение доходов с помощью масштабирования бизнеса или сокращение расходов за счет оптимизации существующих процессов.

Оптимальное решение лежит в совмещении обоих подходов. Первым делом проанализируйте внутренние процессы, оцените уровень потерь и резервов. Возможно, стоит инвестировать средства в модернизацию устаревшего оборудования, улучшение условий хранения готовых изделий. Повышение операционной эффективности позволит выпускать товар лучшего качества и одновременно экономить значительные суммы на производстве.

Примером успешной стратегии стала знаменитая Toyota. Когда в конце прошлого века бренд оказался в кризисе, инженеры обнаружили, что большая часть ресурсов уходила на исправление дефектов автомобилей, возникающих на конвейере. Тогда компания разработала концепцию Just-in-time («точно-в-срок»), позволяющую доставлять комплектующие точно ко времени их установки на автомобиль, исключая образование больших запасов и минимизируя потребность в промежуточных складах. В итоге Toyota сократила себестоимость выпускаемых машин и стала лидером рынка.

Оптимальный подход можно назвать «двуруким управлением», когда одной рукой оптимизируем, другой — усиливаем продажи.

Последовательность действий зависит от конкретной ситуации. Начинать с оптимизации следует при отрицательном денежном потоке, высокой текучести клиентов из-за качества обслуживания или когда рост выручки не приводит к увеличению прибыли. Усиливать продажи в первую очередь нужно при наличии явных неосвоенных рыночных ниш или необходимости увеличить оборот в короткие сроки.

Золотое правило заключается в том, что оптимизация должна освобождать ресурсы для роста, а рост — показывать новые точки для оптимизации. Так появляется замкнутый цикл непрерывного улучшения.

— Как понять, что компании нужна оптимизация?

— Показатели необходимости оптимизации — растущие объемы незавершенного производства, низкие коэффициенты загрузки мощностей, высокая частота поломок оборудования, постоянное нарушение сроков поставки товаров потребителям, недостаточное качество производимой продукции или оказываемых услуг.

Пример: крупный мясоперерабатывающий комбинат постоянно сталкивался с перебоями в работе линий фасовки колбасы. Стали разбираться в ситуации, и оказалось, что около трети рабочего времени теряется из-за сбоев в работе техники. Несмотря на попытки ремонта, ситуация практически не улучшалась. Тогда решили подобрать современное ПО для мониторинга состояния оборудования и профилактики возможных неисправностей. В результате всего за полгода значительно снизилось количество вынужденных простоев и увеличены объемы выпуска продукции.

Сигналы о необходимости оптимизации проявляются на нескольких уровнях. Финансовые маркеры включают в себя падение маржинальности при росте выручки. Среди операционных индикаторов тревожными признаками являются увеличение времени выполнения заказов, рост количества исправлений, постоянная работа сотрудников в режиме аврала. Психологические сигналы не менее важны: если руководство тратит больше 30% времени на операционную деятельность, а команда говорит «у нас так принято» вместо готовности сделать лучше — это явные признаки системных проблем, требующих немедленного вмешательства.

— Как проходит процесс оптимизации?

— Сначала нужно провести анализ текущего состояния предприятия. Проанализировать основные финансовые и производственные показатели и понять, какие именно из них и на сколько нужно улучшить.

Затем необходимо выбрать основные процессы, которые влияют на данные показатели или вносят значительный вклад в выручку компании. После этого создается карта потока создания ценности (карта процесса), на схеме отображаются все его этапы и движение продукта до доставки конечному потребителю. Одновременно анализируются все проблемы и потери, влияющие на процесс.

— Как не допустить, чтобы оптимизация превратилась в хаотичное сокращение издержек?

— Бездумное стремление к снижению затрат часто может иметь негативные последствия. Необходимо помнить простую истину: экономия должна быть обоснованной и целенаправленной. Сокращение расходов ради самой экономии не пойдет на пользу бизнесу.

Правильный подход включает несколько этапов:

Детально исследовать каждое направление расходов. Определить, какие из них действительно критичны для успешного ведения бизнеса, а какие можно безболезненно сократить. Разработать поэтапный план действий. Начать нужно с наименее значимых статей расходов и затем двигаться по списку. Обсудить планы по финансовой оптимизации с ключевыми специалистами компании и учесть мнение опытных сотрудников.

Типичный пример неправильного подхода демонстрирует печальная судьба сети магазинов Blockbuster Video. Желая сэкономить на зарплатах, компания сократила штат консультантов, работающих в торговых залах. Клиентам стало сложнее находить нужные фильмы, уровень сервиса упал, потребители начали уходить к конкурентам. Сегодняшним аналогом подобной истории является использование низкоквалифицированного удаленного персонала в call-центрах крупных банков. Люди вынуждены долго ждать ответа оператора, испытывают раздражение и разочарование сервисом банка.

Избежать подобного сценария поможет регулярный внутренний аудит, проведение бенчмаркинга лучших практик и постоянная работа над повышением квалификации сотрудников.

— Как управлять сопротивлением персонала изменениям?

— Главное оружие против сопротивления — открытость руководства и информированность коллектива. Объясните персоналу, почему изменения нужны, какие выгоды от них получит компания и сам работник лично. Сотрудники охотнее принимают перемены, если чувствуют личную заинтересованность в результате.

Здесь важно проактивное управление этим процессом. Начинать следует с коммуникации, где важно объяснять «зачем» раньше «что», честно говорить о рисках и выгодах, создавать регулярные каналы обратной связи. Следующий этап — вовлечение сотрудников через создание проектных групп, предоставление возможности влиять на решения и публичное признание вклада «улучшателей». Не менее важна поддержка в виде обучения новым методам работы, создания «горячих линий» для вопросов и выделения наставников для сложных переходов. Завершает систему мотивация, которая связывает KPI с внедрением изменений.

Мотивационные подходы сочетают нематериальное признание в виде грамот и благодарностей с материальными стимулами, такими как процент от экономии или специальные бонусы, а также карьерными лифтами, когда лучшие сотрудники получают продвижение.

Здесь показателен пример одной производственной компании, где внедрили «час улучшений»: каждую пятницу сотрудники предлагают и тестируют мелкие улучшения своих рабочих мест, что создает постоянный поток инноваций снизу вверх.