Как включить команду в экономику бизнеса

Александр Корчмарик - Основатель и CEO NOVASMART. В российском бизнесе идея «работаем ради прибыли» все еще звучит как норма. Но на практике она часто приводит к выгоранию, просадке в качестве продукта и постоянной гонке за цифрами. Когда внимание сосредоточено только на финансовых показателях, ослабевает внимание к развитию команды, снижается качество долгосрочных инициатив и упускается работа с ценностями компании. В этой статье расскажу, как помогать команде видеть в прибыли не самоцель, а инструмент развития, и поделюсь рабочими приемами вовлечения, которые дают результат. Фото: depositphotos.com Прибыль как инструмент для развития Когда бизнес начинает воспринимает прибыль как инструмент, а не цель, меняется сама логика управления: команда начинает смотреть шире, а отношения с клиентами становятся крепче. Преимущества подхода «прибыль=ресурс»: 1. Свобода для инвестицийПрибыль дает пространство для роста: можно развивать команду, тестировать идеи, внедрять технологии. 2. Защита от внешней турбулентностиНакопленная прибыль — это подушка безопасности в моменте и источник независимости от внешней нестабильности в долгой перспективе. 3. Фокус на будущемКогда не нужно вытягивать максимум из каждой сделки, появляется возможность строить вдолгую, думать о клиентском опыте, бренде, сервисе. Негативные последствия подхода «прибыль=самоцель»: Для бизнесаСтрадает репутация, лояльность клиентов падает, партнёры теряют доверие. Деньги сегодня — минус репутация завтра. Для менеджментаВместо реального развития идет борьба за отчёты, хаотичное принятие решений и давление сверху. Для командыКогда цель — просто зарабатывать деньги для компании, теряется смысл. Люди не понимают, зачем стараются, где результат и в чём их вклад. Прибыль — это следствие системной, честной и осознанной работы. Когда команда понимает, откуда она берётся, как используется и почему важна для бизнеса, то у компании появляется возможность масштабироваться. Как объяснить команде миссию компании и важность личного вклада в общий результат Прибыль должна быть встроена в повседневную логику работы всей команды — тогда она перестанет быть задачей только топ-менеджера и станет целью для всех сотрудников. Такой подход строится на прозрачности, совместном участии в решениях и ясном объяснении причинно-следственных связей. Как связать действия сотрудника с прибылью У многих сотрудников до сих пор живёт установка: «Прибыль — это забота коммерсантов». В реальности любая функция в компании — от HR до бухгалтерии — либо зарабатывает, либо помогает зарабатывать. Важно показывать это на конкретных примерах. Вот несколько кейсов из моей практики: Менеджер по продажам видит, как условия договора (сроки оплаты, скидки, отсрочки) напрямую влияют на рентабельность сделки, и учитывает это при переговорах. HR-специалист понимает, как текучка персонала сказывается на производительности и прибыли, и работает на снижение cost-per-hire, а не просто закрывает вакансии. Финансовый аналитик не ограничивается учетом, а предлагает сценарии оптимизации затрат без потери качества. Чтобы эта логика работала системно, я использую внутри команд инструмент «цепочка ценности». Он помогает каждому сотруднику увидеть: «моя задача → влияет на эту метрику → которая влияет на прибыль». Благодаря этой цепочке сотрудники, начинают видеть свою роль в общем результате. Что и как говорить команде Я использую следующую практику: каждый год мы с командой формулируем общую цель по прибыли, определяем ориентир и вместе продумываем реальные шаги, как его достичь. Такой подход создаёт соавторство, доверие и ощущение «это и моя цель тоже». Что обсуждаем: ключевые финансовые показатели: валовая маржа, прибыльность, точки безубыточности; годовые цели и динамику по прибыли; причины роста и просадок (в цифрах и действиях). Форматы вовлечения Я не раз проводил формат, который отлично работает: раз в год собираем весь офис и вместе обсуждаем цели по прибыли, разбивая их на зоны влияния. Определяем, что критично для продукта, что — для сервиса, а что — для продаж. Вместе анализировать: текущие и прогнозные финансовые результаты, что дало рост маржи, а что — просадку, где были ошибки и что можно изменить. Чтобы экономика бизнеса была понятна команде не только на словах, можно визуализировать ключевые показатели. На каждом этаже офиса размещены дашборды — большие информационные панели, где отображаются общие цифры, маржа и прогресс по подразделениям. Они регулярно обновляются и показывают, как идут дела в реальном времени: где мы находимся относительно квартальной цели, какие отделы вносят вклад, а где наблюдается просадка. Такая прозрачность помогает команде чувствовать движение. Когда ты видишь, что благодаря усилиям твоего отдела общий показатель сдвинулся, то появляется ощущение причастности. Кто отвечает за вовлечение? Здесь всё просто: руководители подразделений. Это те самые «переводчики» стратегии на язык ежедневных действий. Их задача — объяснять логику: почему важна именно эта метрика; как команда может на неё повлиять; какие действия будут приоритетом. Когда мы говорим о вовлечении сотрудников в финансовый результат, легко соскользнуть в манипуляцию. Фразы вроде «мы на одной стороне» или «вы приносите прибыль — компания обеспечивает поддержку» звучат вдохновляюще, но за ними должна стоять реальная забота о людях. Три красные линии, за которые нельзя заходить 1. Требовать сверхусилий без ресурса и обратной связи.Когда от сотрудников ждут большего, но не дают ни инструментов, ни поддержки, ни признания результата — есть риск выгорания. 2. Прикрываться лозунгами вместо честного диалога.Фраза «мы — одна семья» не должна заменять открытый разговор о задачах, ответственности и границах. Люди должны понимать, зачем и как им работать. 3. Ставить недостижимые цели, зависящие от внешних факторов.«Вы должны увеличить прибыль на 30%» — звучит бодро, но если это невозможно при текущих ресурсах, цели превращаются в демотиватор. Что помогает избежать перегибов Вот три принципа, которые помогают мне удерживать баланс: добиваться результата, не разрушая мотивацию и партнерство. Фокус на клиентской ценностиВместо абстрактного «надо увеличить выручку» стоит формулировать задачу конкретнее: понять, как именно работа каждого помогает клиенту решить его задачу, и за счет этого укрепить отношения и повысить доход. Менеджмент важнее мотивационных речейЛюди не обязаны каждый день быть «в потоке» — это задача менеджера: настроить систему так, чтобы результат был даже в обычные дни. Экологичность как правилоНе торгуйте доверием ради выручки. Уважение к границам, прозрачность, реалистичные ожидания — база партнерских отношений. Влияние, смысл и признание как топливо для команды В бизнесе, где важны стратегия, партнерство и долгосрочные решения, одной зарплаты недостаточно. Да, финансовая мотивация — база, но на неё невозможно опереться, если человек не чувствует смысла, влияния и ценности своей работы. Что работает лучше премий То, что даёт человеку ощущение значимости: возможность повлиять на результат, понимание смысла своей работы и признание усилий. Когда человек видит: «Вот моя идея — и вот 5% к марже», — у него появляется интерес разбираться глубже, предлагать больше, думать шире, чем просто в рамках должностной инструкции. Если вместо сухих KPI показать: «Ты помогаешь клиенту решить сложную задачу, и он остаётся, рекомендует, возвращается», — мотивация становится не внешней, а внутренней. Появляется связь между действием и смыслом. Успехи стоит обсуждать не раз в год, а регулярно на рабочих сессиях и встречах. Важно отмечать не только итоговые цифры, но и путь, который к ним привел: нестандартные решения в сложных ситуациях, предложения по оптимизации процессов, внедрение новых подходов, успешная командная работа. Как вовлеченность влияет на прибыль Один из ключевых выводов, который я сделал в процессе трансформации подхода к управлению: объяснение бизнес-целей — это инвестиция в результат. Приведу пример из практики, как вовлечение сотрудников в логику прибыли усилило эффективность работы без доппродаж и расширения штата. На сессии с руководством прозвучала типичная история: «У нас финансовый отдел, специалисты ВЭД, технические специалисты — просто обеспечивают процессы. Влияют на прибыль только те, кто ведет переговоры с клиентами или с зарубежными производителями». При этом: проекты по сложному оборудованию затягивались из-за курсовых колебаний или неверных финансовых маршрутов, которые не учитывались заранее; непрямые логистические маршруты выбирались без анализа рисков и репутации логистических партнеров, что приводило к задержкам и доплатам; техническая приемка оборудования выявляла несоответствия, которые можно было предотвратить на этапе согласования спецификаций; договоры с зарубежными поставщиками содержали «серые зоны», из-за которых мы несли непредвиденные расходы. Парадокс: каждое подразделение работало в своей логике, не понимая, как их решения влияют на итоговую маржу 6–8-месячных проектов. Что сделали: Мы с командой организовали разбор реального проекта: взяли контракт на поставку промышленного оборудования из Европы стоимостью 180 тыс. евро. Собрали всех участников процесса и прошли весь путь от технического задания до финальной приемки. И сразу увидели, где: валютные риски «съели» 2% маржи из-за неправильно выбранной схемы хеджирования; неоптимальный логистический маршрут добавил 3 недели к срокам и 15 тыс. евро к бюджету; неточности в технических требованиях привели к доработкам на стороне производителя за наш счет. После этого: для каждого этапа прописали чек-листы влияния на финансовый результат; ввели еженедельные планерки по активным проектам с обсуждением рисков; создали базу типовых решений для стандартных ситуаций (курсовые колебания, логистические сбои, технические нестыковки). Что изменилось через два квартала валютно-финансовый отдел снизил курсовые потери с 2–3% до 0,5% от суммы контракта; логисты сократили среднее время доставки на 2 недели за счет проработки запасных маршрутов; количество технических доработок за наш счет упало в 3 раза; средняя маржа по проектам выросла с 3–5% до 8–12%; освободилось время на работу с новыми клиентами. Привычное «мы тут ни при чём» стоило бизнесу прибыли. Как только каждый понял свою точку влияния — цифры пошли вверх. Деньги без смысла не работают Стоит вовлекать сотрудников в бизнес-логику: показывать, как их действия влияют на финансовый результат, где рождается ценность, а где — потери. Когда человек понимает, что от него зависит успех команды, он работает по-другому — вдумчиво, заинтересованно, с вниманием к деталям. Особенно это важно в B2B, где доверие клиентов становится конкурентным преимуществом. Если бизнес — это двигатель, то прибыль — бензин. Но даже если залить в бак самый дорогой 95-й, машина не поедет, если не включена передача, колёса не выровнены, а водитель не понимает маршрут. Точно так же и в компании: одних денег недостаточно, чтобы что-то сдвинулось. Реальное движение начинается, когда команда понимает, как устроена система, какую роль играет каждый, и к какому результату она идет.