«Увольнять — не предавать»: как CEO перестать бояться расставаний с сотрудниками

Для многих руководителей увольнение сотрудников — это один из самых сложных управленческих шагов. Оно воспринимается как предательство и личная неудача. Как можно выстроить процесс увольнения так, чтобы оно стало не кризисом, а точкой роста — как для бизнеса, так и для человека, Sostav рассказала Ирина Нежданова, основательница компаний «ГдеМои», Navixy, SquareGPS.

Почему страх увольнений мешает росту бизнесаВ небольшой компании увольнение сотрудника — всегда стресс, потому что границы между рабочими и личными отношениями размыты. Это дает мощный заряд и сплоченность, но одновременно мешает росту, приводит к ролевым конфликтам. Масштабироваться в такой структуре невозможно.

С развитием компании становится очевидно, что нужен полноценный отдел, автоматизация процессов, распределение ролей. В одних случаях сотрудника удается вырастить вместе с бизнесом, в других — нет. Именно в этот момент руководитель оказывается перед выбором: оставить все как есть или двигаться дальше.

Если в небольшой компании этот выбор часто болезненный и личный, то крупные корпорации выстраивают системы для работы с подобными случаями. Например, в Amazon действует собственная программа PIP под названием Pivot. В отличие от обычного плана повышения эффективности, который часто заканчивается увольнением, здесь сотрудник может официально оспорить назначение «санкций». При положительном исходе ему предлагают новую должность и менеджера, что фактически дает шанс «перезапустить» карьеру внутри компании.

Пример из практики. В нашей компании офис-менеджер постепенно выросла до руководителя отдела: она знала продукт и пользовалась уважением коллег. Но именно на этой позиции она достигла точки своей некомпетентности. Этот термин описан Лоуренсом Питером в его принципе: человека повышают за хорошие результаты на текущей должности, но навыки, которые помогали там, не соответствуют требованиям новой позиции. В течение года около 25% недавно повышенных сотрудников либо возвращаются на свои прежние позиции, либо уходят из компании. Они понимают, что не обладают необходимыми навыками для руководства командой, а неудачный опыт на новой должности ограничивает их дальнейшие возможности для карьерного роста внутри организации.

Постепенно наша коллега перестала справляться с ролью руководителя: подчиненные не признавали ее авторитет, отдел продаж стал неуправляем, и мне пришлось брать функции на себя. В итоге компания потеряла сильного продавца и так и не получила эффективного руководителя.

Увольнение почти всегда вызывает у руководителя сомнения: от страха показаться слабым до опасений за репутацию компании. Но с опытом понимаешь — это всего лишь процесс с четкими этапами, цель которого — дать шанс на рост обеим сторонам.

Как найти баланс между человечностью и эффективностьюНе каждое увольнение связано с точкой некомпетентности. Иногда сотрудник теряет интерес к роли, иногда сама роль утрачивает актуальность. Для руководителя важным инструментом, который помогает принимать кадровые решения без чувства вины, является регулярная оценка эффективности — performance review. Она подтверждена исследованиями как эффективная практика управления сотрудниками. Так, исследование, опубликованное в arXiv, показывает, что получение конструктивной обратной связи повышает последующую производительность сотрудников.

Performance review — это стандартизированная форма обратной связи между сотрудником и руководителем. Ее задачи:

выявить взаимные ожидания;оценить вклад сотрудника в результаты компании;обозначить сильные стороны и зоны развития;согласовать цели на будущий период;принять кадровые решения: повышение, бонусы, пересмотр зарплаты, ротация;повысить мотивацию за счет прозрачности ожиданий.Примерно 10% сотрудников относятся к категории высокопродуктивных, и аналогичный процент к низкопродуктивным. Performance review позволяет выявлять ключевых сотрудников и зоны риска. В компании этот процесс проводится раз в квартал. Он включает несколько этапов:

подготовка сотрудника: самооценка, успешные кейсы, трудности;подготовка руководителя: оценка относительно KPI, OKR, проектов, обратная связь от коллег;встреча один на один: обсуждение успехов и ошибок, постановка новых целей;фиксация результатов в HR-системе или итоговом документе.По данным Peoplebox, регулярные квартальные встречи повышают вовлеченность сотрудников на 90% и в 2,1 раза увеличивают восприятие процесса как справедливого и прозрачного. Такая система исключает неожиданные увольнения. А цели сотрудников, поставленные в результате встречи, помогают повысить мотивацию.

Нередко результатом таких встреч становится не расставание, а ротация или создание новой должности под сильные стороны сотрудника. В этом случае человек понимает, что его усилия признаны и, как доказали исследования, работает на 69% усерднее. Если же в нескольких кварталах подряд вы вместе фиксируете отсутствие прогресса, решение о расставании становится обоснованным и спокойным.

Один из ключевых индикаторов в performance review — интерес сотрудника к своим результатам. Если у него нет желания анализировать успехи и ошибки, руководитель не сможет повлиять на его эффективность. В таких случаях сначала стоит исключить выгорание, дать отпуск, обсудить карьерные планы. Если интерес не возвращается, решение очевидно.

Работа занимает значительную часть жизни, и она должна приносить пользу и удовольствие. Совпадение целей компании и сотрудника на определенном этапе — это нормально, но оно не обязано сохраняться навсегда.

Когда увольнение становится точкой ростаУвольнение может быть точкой роста для компании и для сотрудника. Поэтому важно завершать сотрудничество с благодарностью за пользу, которую стороны принесли друг другу.

У нас в компании был случай, когда пришлось расстаться с сотрудником, проработавшим около десяти лет. За это время бизнес изменился: появились зарубежные клиенты, поддержка на английском и испанском языках, сотрудники в разных странах, а он не владел английским и не справлялся с мультикультурной командой.

На его место был приглашен новый руководитель с нужным опытом и знанием языков. Результаты проявились сразу — сотрудники заработали с полной отдачей, выросло доверие, а компания вышла на новый уровень и получила контракты, которые раньше были недоступны.

Подобная трансформация случалась и в других компаниях. Например, в Netflix после краха доткомов Рид Хастингс провел масштабные увольнения, оставив только тех, за кого менеджеры были готовы «бороться». Эта кадровая философия, известная как «keeper test», позволила собрать команду, настроенную на инновации и высокие результаты. Именно она помогла Netflix стать лидером индустрии.

При этом важно понимать, что увольнение нужно провести так, чтобы сохранить уважение и позитивные отношения между руководителем и подчиненным. Это означает:

писать только положительные рекомендательные письма;дарить памятные подарки при долгом сотрудничестве;оставаться на связи в соцсетях;поддерживать деловые отношения.Прощайтесь выгодноНе стоит акцентировать внимание на причинах увольнения или недостатках. Новый работодатель сам оценит кандидата, а компания должна сохранить позитивный контакт. Такой подход окупается: бывшие сотрудники часто возвращаются, уже с новым опытом и компетенциями. Они ценят не только работу, но и то, как с ними расставались.

Страх увольнять мешает бизнесу расти, но по мере его развития расставания становятся частью процесса, а прозрачный performance review помогает сделать их честными и поддерживающими обе стороны.