Игра вдолгую: почему PR на фрилансе не подходит для стратегических коммуникаций
Сейчас расширяется практика возврата сотрудников в офис. В творческих индустриях компании продолжают экспериментировать с форматами, чтобы с одной стороны мотивировать и удерживать креативных людей, а с другой — снижать издержки. Последнее повышает привлекательность фриланс-моделей PR-агентств для клиентов, но создает риски, если дело касается стратегических коммуникаций и долгосрочных целей. Что это за риски и почему PR на фрилансе не подходит для масштабных задач, Михаил Маслов, генеральный директор агентства maslov:agency, рассказал редакции Sostav.
В агентском бизнесе мы продаем талант и опыт людей, а еще их отношение к работе и клиентам. Для успеха нам нужно искать трехсторонний баланс интересов: клиент — агентство — сотрудник. В борьбе за таланты рождаются гибкие и нестандартные формы взаимодействия агентства и сотрудников. Удаленные, гибридные, фриланс PR-команды появляются, но по-прежнему до конца не приживаются среди работодателей. По данным исследования АКОС, в 2024 году 45% резюме пиар-специалистов включали в себя запрос на работу по гибкому графику, а 21% — на удаленную или гибридную форму трудоустройства. При этом только 11% вакансий предполагали удаленную, 3% — частичную занятость и лишь 1% — проектную работу. Остальные работодатели хотят видеть пиарщика в офисе 5/2. Почему так происходит?
Ожидания клиентов и уровень сервисаКлиенты обращаются к нам за определенным уровнем сервиса, качеством экспертизы, стандартом, который команда агентства в лице конкретных людей годами предоставляет рынку. Набором фрилансеров это не обеспечивается: у них нет общей корпоративной культуры, чаще они оперируют только своей частью работы и не погружаются глубоко в бизнес клиента. Сегодня на рынке существуют модели, при которых агентство — это костяк из 10 человек, а остальные — проектные фрилансеры. Но мне по-прежнему сложно представить себя на месте клиента, у которого аккаунт-менеджер на 50% времени ведет его проект, а остальное время работает в другом агентстве и с клиентами, которые могут быть его конкурентами.
В итоге все сводится к тому, какую экспертизу ищут клиенты в агентствах. Если речь о проекте на два-три месяца, где нужно решить конкретную задачу, а потом можно найти другую команду, любые форматы из перечисленных — это рабочая история. Для среднесрочных и стратегических, антикризисных и корпоративных коммуникаций такие схемы, на мой взгляд, не подходят.
Анна Харнас, заместитель генерального директора по маркетингу и коммуникациям «киностудии им. Горького»:
Цели определяют все. Заказчику сегодня важно знать рынок, понимать, как подобрать лучшие команды под задачи. В контрактах с бюджетным финансированием стоимость услуг имеет особое значение. С радостью отдал бы предпочтение одному большому оператору, но нет возможности платить вознаграждение за управление по высоким почасовым ставкам. В этой ситуации, чтобы не превышать бюджет, приходится строить проектный офис внутри и управлять несколькими небольшими поставщиками.
Риски фриланс-моделиОперативно собрать команду из сторонних специалистов, забрифовать их и научить играть вместе — на это требуются время и деньги. На рынке есть кейсы, когда тендер выигран, а приступить к работе агентство не может. Клиент оказывается в странной ситуации: выбор сделан, а запустить процесс в срок не получается. Это как с футбольным клубом: на успех можно рассчитывать, когда у тебя сыгранная команда, когда люди по одному взгляду понимают, кто кому должен передать мяч, и много часов в день тренируются друг с другом. А если это команда, пусть даже звезд, которых собрали под конкретный матч и которые пару раз потренировались вместе для разогрева, — шансы на победу снижаются.
Другие риски связаны с информационной безопасностью и конфиденциальностью данных клиента. В 2024 году утечка коммерческой тайны и информации ограниченного доступа была в топе видов украденных данных* (*по данным исследования Positive Technologies «Утечки конфиденциальных данных за 1-е полугодие 2024 года»). Фриланс-модели более уязвимы по части защиты данных. Не обладая таким же уровнем контроля безопасности, обучения и мониторинга, как структуры с постоянными сотрудниками, они могут стать точкой входа для атак или причиной случайных утечек. Работая с фрилансерами, мы оставляем руководство проектом и доступ к данным клиента только в руках людей в штате.
Анна Харнас, заместитель генерального директора по маркетингу и коммуникациям «киностудии им. Горького»:
Риски в работе с таким форматом PR-команд безусловно есть. Впрочем, все зависит от задачи. Агентство, которое оперативно может подобрать экспертов в специфических отраслях и собрать команду под проект, тоже ценно. В ситуации, когда сроки ограничены, задачи стратегические, а ниши специфические, нужны лучшие эксперты. И работа со «сборной», а не постоянной командой в этом случае может быть плюсом. Мне приходилось работать с фриланс-командами. Не все шло гладко, но результат того стоил. Одно агентство не всегда может обеспечить масштаб и скорость. С другой стороны, я нередко обращаюсь к проверенным командам. Безусловная ценность тут в том, что ты знаешь людей и не тратишь время на настройку команд.
Дешевле — не значит лучшеПо сравнению с классическими агентствами проектные и фриланс-команды не требуют большого финансирования и позволяют минимизировать затраты на обеспечение работы, обучение и развитие людей, содержание офиса. Это дает возможность снижать стоимость услуг на 30–40–50%. И выглядит беспроигрышно для клиентов в процессе тендера, ведь в большинстве случаев цена — это минимум 50% веса при принятии решения. Но дальше встает вопрос качества, скорости сборки команды, организации пусконаладочных работ и наличия опыта. И это не только умение достойно ответить на тендерное задание, но и навыки ежедневного клиентского сервиса: от обработки запросов, быстрого реагирования нужными и профессиональными решениями до управления финансами, документооборотом, поиска и контрактования нужных подрядчиков, аналитики и т. д. Не для всех проектов нужен такой объем услуг, безусловно. Поэтому сейчас и классические, и фриланс-команды работают бок о бок, на одном рынке. Но вот когда мы встречаемся в тендерах на многозадачные комплексные проекты, требующие широкого спектра экспертиз, — это создает головную боль, прежде всего для клиентов, которым приходится выбирать между предложениями, отличающимися по цене иногда в разы. Клиентам не всегда до конца понятно, что входит в стоимость — мы же осознаем, что качественное выполнение масштабных задач требует бюджета. Люди, инфраструктура (сервисы аналитики, документооборота, мониторинга и т. д.) стоят денег. Получается тупик.
Отсутствие корпоративной культуры и развития во фриланс-моделиКогда клиент нанимает агентство, он ожидает понятную структуру с прослеживаемой экспертизой и опытом, базой знаний и репутацией. Это создается благодаря корпоративной культуре и возможности агентства из своей прибыли вкладывать в образование и развитие талантов. Набор свободных агентов, которые сегодня здесь, а завтра там, не предполагает развитие специалистов и инвестиции в качество экспертизы. Это лежит уже на самих фрилансерах. С точки зрения менеджмента также усложняется работа на проектах: приходится тратить значительное количество времени на переговоры, составление ТЗ, брифинги вместо стратегического управления. А низкая лояльность фриланс-специалистов и встречающаяся чаще всего только денежная мотивация делают сотрудничество рискованным.
Анна Харнас, заместитель генерального директора по маркетингу и коммуникациям «киностудии им. Горького»:
Конечно, важен основной состав команды. Хорошо, когда в агентстве есть такая группа ключевых людей. Кроме того, нужен очень сильный проектный менеджмент, чтобы отслеживать работу приглашенных специалистов. В чудеса, что много очень умных людей можно отпустить в свободное плавание и получить результат, я не верю.
Удаленка превращает всех во фрилансеровПо данным НИУ ВШЭ, начиная с 2022 года число удаленных сотрудников в России снижается: в начале 2022 их было почти 3 млн человек, а в начале 2024 года — в два раза меньше. Мы, как и весь бизнес, последние годы экспериментировали с разными форматами удаленной работы. И у нас есть успешные кейсы. Но это всегда зависит от конкретных людей, их личных качеств и совпадения с нашими ценностями, нашей корпоративной культурой. Сейчас мы видим пользу в балансе и гибридном формате: два дня в офисе и три дня удаленно. Стопроцентная удаленка для творческих команд, на мой взгляд, — большое зло. Креативные люди не могут эффективно работать, если они хотя бы пару раз в неделю не собираются и не работают вместе. Если у них нет возможности друг с другом подумать о чем-то в реальном времени, нет взаимопонимания. В такой обстановке сложно рождать классные проекты, предлагать интересные решения. Много раз замечал, что зачастую один совместный обед быстрее приводит к свежим идеям и качественному результату, чем пять созвонов по Zoom. Аналоговое общение и понимание действий коллег в моменте качественно отражаются и на клиентском сервисе.
Сейчас, кажется, маятник качнулся из одной экстремальной позиции в другую. В ближайшее время он остановится где-то посередине. Единого для всех сценария я сегодня не вижу: только среднесрочная перспектива покажет, что приживется. Во многом на это будут влиять сами клиенты и их подход к выбору PR-подрядчика. Я бы рекомендовал учитывать в первую очередь тип проекта: для краткосрочных задач подойдут гибкие форматы, но для стратегических, антикризисных и комплексных коммуникаций предпочтительнее агентства со штатной командой, способной обеспечить глубокое погружение в бизнес, высокий уровень информационной безопасности, стабильный сервис и готовность к долгосрочному развитию. Не стоит гнаться исключительно за низкой ценой, так как качество, слаженность команды, инвестиции в развитие и корпоративную культуру, а также умение эффективно взаимодействовать в реальном времени являются ключевыми факторами успеха.