Как изменился рынок ИТ-специалистов в 2025 году и почему все равно не хватает людей

Парадокс, знакомый каждому ИТ-директору, — с одной стороны, не найти нормальную работу, с другой — не найти нормального сотрудника. Вакансии висят месяцами, отклики идут пачками, но совпадений — как в известном приложении для знакомств. Кажется, все есть, кроме результата.

Очередной круглый стол, организованный IT-World совместно с экспертным сообществом ИТ-Диалог, был посвящен именно этой теме. Обсуждали, куда исчезли адекватные кандидаты, как работает ИИ в найме и почему на позицию руководителя проектов откликается человек без единого упоминания проектов в резюме.

Для затравки модератор Иван Козлов (ГК «Латео») озвучил срез мнений из внутреннего опроса сообщества. Полный комфорт на работе испытывают 15%. Еще 15% признались: все вроде неплохо, но хочется чего-то другого. 23% откровенно скучают. У 30% все в порядке, кроме зарплаты. 8% вообще без работы. И еще 8% честно говорят: «Все ужасно, но держусь». Получился типичный срез: рынок вроде жив, но стабильно проблемен.

ИТ-рынок перегрет. Или пересолен?

Картина на ИТ-рынке труда в 2025 году парадоксальна: хотя вакансий стало меньше, число резюме растет. HeadHunter фиксирует: индекс конкуренции в сфере информационных технологий уже достиг 12,5. Это значит, на одну вакансию приходится более дюжины откликов. Формально выбор у работодателя огромный. Фактически же масса из этих откликов не соответствует ни уровню, ни профилю вакансии.

«Если в прошлом году тренд шел вразнобой, количество вакансий росло, а число резюме падало, то сейчас ситуация зеркальная: рынок перегрет кандидатами», — объясняет Екатерина Скляренко (HeadHunter). При этом работодатели не торопятся снижать планку, зарплатные предложения остаются высокими, особенно в ИТ, где и ожидания соискателей продолжают расти. По свежим данным, в первом квартале 2025 года зарплаты по сравнению с аналогичными периодами прошлого года увеличились.

Однако под внешним слоем из сотен откликов скрывается тревожная правда: дефицит остался, просто переместился. На позиции senior-уровня по-прежнему сложно найти подходящего кандидата, здесь индекс конкуренции всего 2,5, что свидетельствует о нехватке сильных специалистов. А вот среди джунов и миддлов избыток. По этим категориям приходится до 10–12 резюме на вакансию, что и создает видимость перенасыщенного рынка.

Кроме того, многие кандидаты продолжают переоценивать свои возможности и массово откликаются на вакансии, не имея ни опыта, ни подходящего профиля. Особенно это заметно на менеджерских позициях: «Мы давно наблюдаем, что именно здесь самый высокий hh-индекс. Это говорит о завышенных ожиданиях и слабой подготовке», — добавляет Екатерина.

Работодатели, в свою очередь, вынуждены бороться с цифровым шумом. Как заметил Иван Козлов, среди сотен откликов половина «на авось», без попытки адаптировать резюме или сопроводительное письмо под вакансию.

Если поток откликов слишком велик и при этом нерелевантен, компании начинают вводить ограничения: например, делают сопроводительное письмо обязательным или блокируют возможность откликнуться без заполнения ключевых полей. Эти меры позволяют снизить количество случайных откликов, но не решают главную проблему — уровень подготовки кандидатов остается низким. В итоге парадокс сохраняется: рынок как будто полон, но нанимать по-прежнему сложно.

Сказочник по цене волшебника

Даже хорошо написанная вакансия — не гарантия того, что откликнется кто-то подходящий. Поиск специалиста по информационной безопасности занял у Александра Васильева (Невский экологический оператор) семь месяцев. Большинство резюме оказались просто случайными. «70% откликнувшихся вообще не имели отношения к ИТ. Ни одного упоминания информационной безопасности. Иногда на собеседовании соискатели даже не могли объяснить термины, которые использовали в резюме», — сетует Александр. Нерелевантные отклики, по его словам, стали уже привычной нормой.

На рынке управления тоже не все спокойно. «Шкаф забит, а надеть нечего», — сравнивает ситуацию на рынке с гардеробом Тарас Сорока, независимый ИТ-эксперт, консультант. По его наблюдениям, роль ИТ-руководителей, особенно проектов и направлений, недооценена. При прочих равных senior-разработчик получает больше, чем руководитель проекта, при меньшей ответственности и меньшем уровне стресса.

К тому же работодатели, по его мнению, часто ищут не адекватного управленца, а «волшебника». Управление в реальности — это рутинная, ежедневная работа, основанная на здравом смысле. Но на собеседовании от кандидата ждут космических идей и харизмы, а если он говорит «по делу» — его считают слишком обычным. В итоге «хотят волшебника, а получают сказочника».

Отдельная тема — как именно выстроен сам процесс подбора. По опыту Петра Сагаловского из компании «Маревен Фуд Централ», очень помогает тщательная проработка вакансии и дополнительный фильтр в формате короткого видео от кандидата. «На ускоренной перемотке можно хотя бы понять, насколько человек вменяем. Это уже экономит время», — делится он. Сам Петр давно не ищет людей через массовые каналы: «В последний раз был на hh.ru полгода назад — искал человека на парт-тайм в удаленный офис. Сейчас пользуюсь сервисами, которые подбирают конкретных людей с краткой характеристикой».

На этом фоне фраза «рынок перегрет» звучит все менее актуально. Он скорее разбалансирован — и по ценам, и по ожиданиям, и по способам подбора.

HR-функция есть почти в каждой компании. Но как только речь заходит о подборе ИТ-специалистов, начинается рассинхрон. Часто HR-служба просто не понимает, кого ищет ИТ-директор. Подразделения заточены под массовый найм на производство или сотрудников для офисных позиций, а когда речь заходит о конкретных ИТ-компетенциях, начинаются сложности. «Когда HR шел строго по моим требованиям, я получал одно резюме в две недели. Пришлось отказаться от фильтров — пусть лучше будет большой входной поток, мы сами отберем кандидатов», — говорит Александр Васильев.

Схожий опыт у Андрея Ложечникова («Каппа Рус»). Трудность поиска и выбора не только в квалификации, но и в мотивации. Кандидаты приходят на собеседования с полным равнодушием, с желанием работать удаленно и «комфортно». При этом проявляют слабый интерес к культуре, к команде, к делу. Хорошим решением может быть поиск среди сотрудников в других отделах, которые хотели бы сменить вид деятельности, но не покидая компанию.

Тем временем на рынке рекордное количество ИТ-курсантов. По наблюдению Евгения Титова (завод «Продмаш»), поток «быстро обученных» специалистов только усугубляет проблему. Курсов, обещающих «готового разработчика за два месяца», стало слишком много. А вот настоящих джуниоров — все меньше. После таких выпускников, мягко говоря, сложно кого-то взять в команду.

Чтобы как-то навести порядок, HeadHunter запустил эксперимент с системой добровольной сертификации и самопроверки навыков. Кандидаты проходят тесты и прикрепляют результаты к резюме. В идеале это должно помочь работодателю понять, кто перед ним: человек с базовыми знаниями или просто красиво оформленный профиль. Система пока в пилоте, но постепенно формируется база, которая может стать ориентиром хотя бы на входе — до интервью и внутренних тестов.

Впрочем, надежды на такие инициативы пока сдержанные. Пятерки в тестах не всегда означают, что человек будет нормально работать. А в ИТ это все еще главное.

Специалист есть. Работать не планирует

Если на входе проблемы с мотивацией, то на выходе — проблемы с последствиями. HR-сообщество тоже не в восторге от происходящего. По словам Александры Лысенко, основателя HR-сообщества «Как делать?», все чаще компании сталкиваются не просто с низким уровнем подготовки, а с намеренно искаженной моделью найма.

Некоторые курсы, как рассказывают ей рекрутеры, «готовят не к профессии, а к трудоустройству»: учат, как пройти собеседование, пройти тест, понравиться, а не как решать реальные задачи. Система сертификации и проверки навыков — инструмент хороший, но даже он не спасает от того, что кандидата натаскивают на конкретные формулировки. «А дальше он ноль, ничего не может делать», — констатирует Александра.

Хуже того: возникают случаи, когда собеседование и тест проходит один человек, а работать потом выходит кто-то другой. Особенно это характерно для удаленки: подмена личности, попытки «отсидеться» до выплаты — не редкость. Некоторые сотрудники, по словам HR-директоров, буквально используют юридические лазейки, чтобы попасть в штат, отсидеться на испытательном сроке и уйти с компенсацией. Компания в итоге остается один на один с демотивированным, бесполезным и еще и юридически защищенным сотрудником.

При этом и с «сеньорами» не все просто. Звезд немного, и почти все они выращены внутри. А за теми, кто вырос, начинается охота. Переманивание, по признанию самих HR, тема не обсуждаемая: «Договориться можно обо всем, кроме одного — не переманивать друг у друга». Это не только разрывает команды, но и разгоняет зарплатные ожидания до уровня, когда руководитель получает меньше подчиненного.

Компании, у которых ИТ является стратегически важным направлением, уже начали перестраивать процессы. Кто-то выращивает рекрутеров из бывших айтишников, чтобы лучше понимать требования. Кто-то прокачивает текущих сотрудников в работе с ИИ, чтобы компенсировать нехватку «ручных» кадров. Кто-то отпускает людей на рынок, освобождая ресурсы. И среди этих «выпущенных» специалистов, как ни странно, иногда можно найти неплохие кадры. По крайней мере это уже не ноль.

Но даже в таких условиях остается вопрос: кого выбрать: компетентного токсика или мотивированного «своего»? Все чаще компании делают ставку на второе. Тот, кто разделяет ценности, готов учиться и не разрушает команду, оказывается ценнее, чем одиночка с сильным резюме, но отсутствием эмпатии.

«Олды» и джуны

Пока все ищут «молодых, амбициозных и гибких», лучшие попадания неожиданно происходят среди тех, кого рынок давно списал со счетов. Возрастные специалисты снова в цене, и не только из-за опыта. Их плюсы вполне практичны: не прыгают с места на место, не требуют open-space с качелями и не рефлексируют из-за отсутствия смузи на кухне. Дают стабильность, не лезут в политику и, что особенно важно, не превращают команду в поле драмы.

На одном из новых проектов «Каппа Рус», где ИТ прежде держалось на аутсорсе, — за два месяца удалось собрать сильную команду из «тех самых» разработчиков. Адекватный уровень знаний, хороший бэкграунд, нормальные зарплатные ожидания. Обучение воспринимается не как нагрузка, а как привилегия. «Большинство моих удачных соискателей — это люди среднего и старшего возраста», — говорит Андрей Ложечников. И это не единичный случай.

ИТ-директора разделяют это мнение. Мягкие, крепкие середняки, вот кто действительно тянет. Один из самых ярких примеров — «оракловый» разработчик 72 лет, пришедший «от скуки» и легко превзошедший куда более молодых коллег. Причем с полной отдачей.

И все же больше всего споров вызывает не зрелость, а молодость. Джуниоров, натасканных на собеседования, готовят часто плохо. Да, заходит в компанию человек, который ничего не умеет. Но как он туда попал?

«Мы же не берем их под дулом пистолета. Они проходят наши фильтры. Значит, надо задавать вопросы не к ним, а к себе», — утверждает Тарас Сорока. Если кандидат проходит собеседование, не имея ни базы, ни реального интереса, то проблема не в нем, а в процедуре. И прежде чем жаловаться на образовательные платформы, стоит внимательнее посмотреть на внутренний найм: кто проводит интервью, как устроена воронка, какие критерии срабатывают.

Обвинять рынок удобно. Настроить отбор под реалии полезно. И судя по дискуссии, работодатели все чаще признают: пора перестать ждать чуда от образования и начинать чинить воронку найма.

HR vs ИТ

В теории HR и ИТ должны быть союзниками. На практике же часто звучат упреки: рекрутеры зарубают сильных кандидатов «по соображениям культуры», а нанимающие менеджеры выставляют неподъемные требования, игнорируя реальность рынка. Получается, обе стороны будто мешают друг другу.

Корень проблемы в завышенных ожиданиях. По словам Александры Лысенко, сейчас важнее не безупречный набор «хардов», а способность обучаться. Все равно любой новичок будет осваивать внутренние процессы, особенно в компаниях с уникальными продуктами. А если уж выбирать, что важнее — знания или гибкость, то все чаще побеждает второе. «Если человек обучаемый — это сейчас важнее, чем его харды», — подчеркивает она.

Но упрощать тоже опасно. Не вся вина на HR. Рекрутер — это первичный фильтр, не более. Все остальное — зона ответственности руководителя. И если через фильтр проходят слабые кандидаты, значит, фильтр настроен неверно. По словам Тараса Сороки, когда от агентств и внешнего подбора пользы не было, он просто нанимал собственного рекрутера. Результат — шесть закрытых вакансий там, где раньше была одна. Причем такие истории повторялись не раз. «Я вполне осознанно на ставку аналитика или разработчика брал себе рекрутера в штат — и чудом сразу же начинали закрываться те позиции, которые корпоративные ИТ-рекрутеры не могли закрыть месяцами», — отмечает он.

Фейковые резюме, фейковые выводы

Автоматизация подбора стала модной, но пока не стала умной. Компании всерьез экспериментируют с искусственным интеллектом и в составлении вакансий, и в сортировке резюме. Но вместо качественного отбора часто получается цифровая рулетка.

Резюме пишут нейросети, фильтруют другие нейросети, а рекрутеры все реже понимают, что перед ними — живой кандидат или автосгенерированная оболочка. «Мы же получаем резюме не от человека, а от его промпта», — с недоверием замечает Максим Каранкевич, директор по данным и цифровой трансформации компании «Ультрамар». Причем фильтр может быть настроен кем угодно: «У девочки, которая его делала, плохое настроение — и ты не прошел».

Хотя само использование нейросети не порок, а, наоборот, признак технологической зрелости кандидата. Главное, чтобы в тексте не было «галлюцинаций». Но это касается инструментов, а не решений. Делегирование найма машине быстро превращается в профанацию: вместо анализа опыта — ключевые слова, вместо отбора — ранжирование случайностей.

«На платформах с вакансиями все что-то публикуют, но никто серьезно не смотрит», — подтверждает CIO Петр Сагаловский, рассказывая, как сам искал работу год назад. Его нашли через третьи руки, а не по размещению вакансии на платформе. Было несколько компаний, куда он сам откликался на платформе — и получал автоматический отказ, при этом при контакте напрямую с рекрутером он получал приглашение в почте.

С точки зрения ИТ-директора, ИИ может быть помощником, но не может быть щитом от ответственности. Именно поэтому у ИИ пока мало сторонников среди ИТ-директоров. «Главного героя подвел промпт, — иронизирует Максим Каранкевич, вспоминая советский мультфильм «Вовка в тридевятом царстве». — Я отношусь к ИИ с недоверием не потому, что он недоработан, а потому что люди будут использовать его без включения своего мозга». Есть и более тонкие последствия. Когда воронка выстроена нейросетями, хорошим кандидатом становится не тот, кто умеет решать задачи, а тот, кто умеет правильно писать запросы к ChatGPT. И наоборот: настоящий разработчик может не пройти фильтр просто потому, что не знает, как обойти автоматические триггеры.

ИИ может ускорить сортировку, но не способен учесть нюансы — именно те, за которые потом держится команда. Опыт, мотивация, адекватность, эмоциональный интеллект — все это по-прежнему считывается только людьми. И пока это так, передавать ключевое решение машине все равно что нанимать по гороскопу. Или по анекдоту: взяли резюме с верхушки стопки, остальные — в мусорку. Потому что «нам не нужны неудачники».

В реальности ИИ в подборе персонала вполне может принести проблемы. На каждую более-менее интересную вакансию сегодня приходит не сотня, а пара сотен откликов, и разбираться в них становится все сложнее. «Ты получаешь 200 фейк-CV. Их анализирует твой ИИ — и выдает 200 фейковых решений на их основе», — поясняет Максим Каранкевич. Его подход — просить видеовизитки. Пока фейковое видео с вменяемым сценарием сгенерировать сложнее, чем текст.

Но и это не панацея. Потому что видеогенерация в онлайне уже вполне доступна и дешево обходится. Тем более что «грамотный текст для фейк-видео и сценарий может составить человек, и тогда это уже не совсем фейк».

Автоматизация найма, впрочем, способна подпортить впечатление не только у работодателей, но и у соискателей. Когда на пути к интервью встает фильтр нейросети и разговор с чат-ботом, это может оттолкнуть и вполне подходящего кандидата. «Теперь, чтобы дойти до живого человека, нужно сначала пройти фильтр нейросети, — замечает Евгений Титов. — А еще пообщаться с чат-ботами, от которых уже трясет, потому что они везде, но отвечают мало». И если кандидат просто не готов бороться с этим фильтром, он уйдет, без разговора, без попытки и, возможно, безвозвратно.

ИИ в найме — это не зло. Но пока что и не благо. Все зависит от того, кто и как им пользуется.

Остаться в живых

Удержание сотрудников давно перестало быть второстепенной задачей. Без работы с вовлеченностью и ростом персонала даже самый выверенный наём превращается в бег по кругу, так как люди приходят и тут же уходят.

Самый частый диагноз — выгорание. По мнению участников дискуссии, оно возникает там, где у сотрудников не совпадает внутренняя картина мира с реальностью. Несбывшиеся, но вполне реалистичные ожидания приводят к разочарованию и внутреннему обнулению. «Основная причина — это несбыча реалистичных мечт. Постоянный разрыв между тем, что человек чувствует и во что верит, и тем, что он реально получает, вот где начинается выгорание», — объясняет Тарас Сорока. Его рецепт прост: разговаривать. Причем не только на общих встречах, но и индивидуально, чтобы выравнивать ожидания и вовремя корректировать курс.

Некоторые компании поставили такие разговоры на поток. В «Каппа Рус» работает формат «диалог эффективности» — ежегодная встреча руководителя с каждым сотрудником. Встреча фиксируется, протоколируется, сравнивается с предыдущими. Это не только способ сверить цели, но и возможность откровенно поговорить. Руководители специально обучаются этому формату. «Это очень показательная история, потому что ты видишь динамику. Ну и да, это спасает сотрудника от выгорания», — отмечает Андрей Ложечников.

В HR-среде последние пару лет внимание компаний явно смещается с рекрутинга на удержание и рост эффективности уже нанятых сотрудников. Это подтверждают и наблюдения с отраслевых конференций: залы, посвященные удержанию, заполняются куда быстрее. И дело тут не только в стоимости подбора, но и в том, что вовлеченные сотрудники чаще работают с отдачей. «Когда человек понимает, зачем он делает свою работу, и осознает, что его вклад виден, — он включается. Он не на подхвате, он часть команды», — добавляет Александра Лысенко. По ее словам, в культурах, где развита открытая коммуникация и признание, выгорание случается реже. Простое «спасибо» в нужный момент, прозрачные цели, встречи с руководством, возможность внести идею — все это влияет на удержание сильнее, чем оплата фитнеса. Некоторые идут дальше и рассказывают родителям сотрудника, какой он молодец: «Когда HR пишет маме разработчика: “Ваш сын — наш золотой кадр, спасибо вам”, — это работает лучше любой грамоты. Такие люди потом никуда не уходят».

А кто-то делает ставку на честность на входе. Александр Васильев считает, что обещания ради найма работают в минус: «Я лучше расскажу всю правду на собеседовании, чем человек сбежит через месяц. Пусть знает заранее и принимает осознанное решение». По его словам, удержанию помогает вовлеченность: если ИТ-специалист автоматизирует завод, надо показать ему этот завод, дать почувствовать, что его работа часть большой задачи. Тогда появляется чувство значимости, а не рутина ради галочки.

Сотрудников с потухшими глазами удерживать бессмысленно. Но при этом, если в компании сильная культура, люди задерживаются надолго. В нынешней команде Петра Сагаловского половина сотрудников работают больше 15 лет — и этот феномен, по его признанию, он пока сам до конца не раскусил.

***

На первый взгляд все просто: кандидатов на рынке море, джуны плодятся, ИИ помогает, а еще HeadHunter всегда под рукой. Но на практике охота за нормальными людьми превращается в квест: резюме пишут нейросети, собеседования проходят по шпаргалке, а лучшие кадры почему-то всплывают «по знакомству». Воспитывать своих — долго и требует системной работы, но дает результат. Удерживать — еще тоньше: тут и выгорание, и разочарования, и разность ожиданий. Но если человек понимает, зачем он нужен и как влияет на общее дело, он остается.

«Нанять сложно, хотя людей много. Воспитать можно, но немногие умеют. А удерживать точно нужно и точно стоит», — подытожил модератор Иван Козлов. Кажется, проще не скажешь.