Ловушки в ИТ-наставничестве: как не заблудиться в лабиринте менторства

Узнали, какие ловушки есть в программах наставничества и как ментору в работе с новичками-айтишниками их избежать. В мире информационных технологий наставничество играет важную роль в кадровом вопросе. Ментору необходимо обладать определёнными качествами, чтобы работать с новичками. Некоторые компании разрабатывают собственные программы наставничества. Об этом мы говорили с нашими экспертами. Мы обнаружили, что многие натыкаются на подводные камни, когда пытаются запустить подобные инициативы. Ошибки могут значительно уронить эффективность этих программ. В продолжение темы мы встретились с экспертами, чтобы обсудить, с какими именно проблемами сталкиваются организации и как их избежать. Кроме того, мы поговорили о том, как правильно измерять влияние наставничества на карьерный рост молодых специалистов, какие цифры и показатели стоит использовать. В этом материале мы поделимся с вами полезными инсайтами и советами, которые помогут сделать процесс наставничества более успешным и результативным. Менторский лабиринт Начиная внедрять систему наставничества, разработку собственных систем работы с новичками, ИТ-компании (да и не только) допускают ряд ошибок, которые могут снизить эффективность данной программы и даже привести к её провалу. Эксперты выделили наиболее частые из них. Первая. Неопределённые цели Часто компании начинают внедрять, вести программу наставничества, не имея чёткого понимания, чего они желают достичь с её помощью. - Без ясных и измеримых целей наставничество может стать неструктурированным процессом. Чтобы избежать этого, организации должны заранее сформулировать, чего именно они хотят достичь с помощью наставничества, - пояснила руководитель диджитал-агентства LUCKY IT Анна Леухина. Важно заранее определить, какие навыки и умения вы хотите развить у сотрудников. Именно это поможет направить обучение в нужное русло. - Это могут быть цели, связанные с развитием конкретных навыков, повышением квалификации или улучшением командной работы. Чёткое понимание целей поможет более целенаправленно подбирать наставников и подопечных, - добавила Анна Леухина. Вторая. Отсутствие подготовки самих наставников Отличный специалист не равно замечательный педагог. Он просто может не знать, как эффективно обучать других, строить отношения с подопечным. Ментору необходимо разобраться, как доносить до новичков информацию и навыки, которыми он владеет сам. - Должно быть организовано обучение наставников, здесь можно прибегнуть к привлечению внешних тренеров. Можно использовать практику внутреннего тренерства, когда более опытные наставники обучают начинающих наставников, - подчеркнул старший преподаватель кафедры ПМиФИ ОмГТУ, разработчик компании "Автоматика-сервис" Михаил Гуненков. Третья. Игнорирование обратной связи Недооценивание значения обратной связи паре наставник-новичок приводит к снижению результатов и недопониманию. Трудно оценить успех программы без регулярной, а главное конструктивной обратной связи. При этом, играя в "глухой телефон", сложно выявить области для улучшения процесса. Чтобы избежать этих ошибок, стоит внедрить механизмы регулярной оценки, чтобы участники могли делиться своим опытом и вносить предложения. - Регулярная обратная связь от наставников и учеников поможет выявить слабые места и скорректировать программу, чтобы она соответствовала потребностям всех участников, - уверен основатель диджитал-агентства "ХочуКлиентов.рф" Максим Максимов. Для этого возможно просто наладить систему сбора и учёта обратной связи от наставников и молодых специалистов. - В любом случае процесс наставничества строится на общении. Всё, что может нарушить общение (между наставником и специалистом, между наставниками, между наставником и руководством и т. д.), приводит к ослаблению мотивации всех участников процесса, - считает Михаил Гуненков. - Решение - регулярные, хотя бы и короткие, индивидуальные встречи, на которых можно давать и получать эту обратную связь, обсуждать уровень сложности поставленных задач и так далее, - добавил техлид команды разработки Gems Дмитрий Долгушин. Четвёртая. Недостаточная поддержка Обе стороны программы наставничества нуждаются в поддержке руководства. - Иногда организации сосредотачиваются исключительно на производительности или результатах, что может создать давление и снизить мотивацию. Важно помнить, что основная цель наставничества - это развитие личности и профессионала, поэтому необходимо создать поддерживающую атмосферу, где участники смогут чувствовать себя свободно и открыто, - пояснила Анна Леухина. Тогда, чувствуя себя в компании комфортно, сотрудники будут обсуждать не только свои профессиональные успехи, но и проблемы. А это позволит работать более продуктивно. Пятая. Нет системного подхода к выбору пары "наставник-подопечный" Нередко бывает так, что компетенции наставника не соответствует запросу молодого специалиста, либо люди просто не сходятся характерами, что блокирует процесс передачи знаний. - Чтобы избежать этой ошибки, стоит разработать критерии отбора для обеих сторон, исходя из опыта, уровня знаний и личных качеств, необходимых для успешного взаимодействия, - советует Анна Леухина. Шестая. Перенасыщение процесса формальностями Излишняя зарегламентированность может поломать "магию" взаимодействия наставника и молодого специалиста. - Наставники, помимо выполнения своеобразной педагогической (уверен, что это можно так назвать) функции, постоянно решают свои задачи. А заполнение различных отчётов, причём иногда даже в бумажном виде, может отпугнуть, - убеждён Михаил Гуненков. Седьмая. Отсутствие оценки результатов Многие забывают следить за достигнутыми результатами сотрудников после завершения программы наставничества. При этом оценка очень важна, потому что она помогает понять, что в программе сработало, а что нет, чтобы внести коррективы на будущее. Метрики эффективности Дмитрий Долгушин считает, что трудно определить какие-то формальные метрики для того, чтобы оценить программу наставничества. Потому что эта система помогает новичку делать лишь первые шаги в новой сфере и прямого влияние на результаты компании в процессе работы наставника с подопечным не оказывает. - Влияние это проявляется спустя время, когда бывший новичок, ставший специалистом, начинает самостоятельно вносить вклад в общее дело коллектива, помогая выполнять бо́льшие объёмы работы и/или решать более сложные задачи, - пояснил Дмитрий Долгушин. Однако многие наши эксперты уверены, что оценка эффективности программы (а значит и результата работы молодого специалиста) необходима. Это задача многогранная и требует применения разнообразных метрик и показателей. Стоит сосредоточиться на таких аспектах, как развитие навыков, удовлетворённость сотрудников, производительность и общая эффективность команды. Вот те метрики и показатели, которые, по мнению наших экспертов, помогут в этом процессе. Уровень производительности Увеличение производительности сотрудников - это один из главных показателей успеха наставничества. Здесь можно сравнить количество завершённых проектов и выполненных задач до и после участия в программе. Не менее важно отслеживать скорость выполнения. - Стоит обратить внимание на такие вещи, как увеличение выполнения проектов в срок, улучшение качества конечных продуктов и снижение числа ошибок. Эти показатели могут быть важными индикаторами того, как наставничество помогает не только отдельным сотрудникам, но и всей команде в целом, - считает Анна Леухина. Качество работы Оценка качества выполненных задач может включать в себя, например, количество ошибок в коде, а также отзывы клиентов и коллег. Уровень повышения квалификации можно оценить через результаты тестов или сертификаций до и после участия в программе наставничества. - Если наставничество позволяет снижать количество ошибок и улучшать качество, это явный признак его эффективности, - отметил Максим Максимов. Скорость адаптации Новичкам важно быстро осваиваться в компании - это помогает снизить уровень тревожности и быстрее становиться более продуктивным, выходя на один уровень со старичками. - Измерьте, сколько времени требуется новичкам для достижения полной производительности после начала работы. Сокращение этого времени может свидетельствовать об эффективной программе наставничества, - советует Максим Максимов. Карьера и продвижение Следует тщательно отслеживать карьерный рост сотрудников, прошедших программу наставничества. - Например, можно отслеживать частоту продвижения по карьерной лестнице или смены должностей среди сотрудников, участвующих в наставничестве, в сравнении с теми, кто не принимал участия в программе. Увеличение числа сотрудников, попадающих в более высокие должности, может свидетельствовать о том, что наставничество приводит к более быстрому профессиональному росту, - считает Анна Леухина. Развитие гибких навыков (soft skills) Оценку таких навыков, как, например, работа в команде, коммуникация, управление временем, можно провести через опросы и обратную связь от коллег. - Эти навыки критически важны в ИТ-сфере и напрямую влияют на командную работу, - подчеркивает Максим Максимов. Удовлетворённость сотрудников Здесь можно регулярно проводить опросы на тему удовлетворённости работой и наставничеством. Это поможет понять, насколько команда ценит программу менторства. - Если сотрудники сообщают о повышении удовлетворенности работой, это может способствовать снижению текучести кадров и улучшению атмосферы в коллективе, что, соответственно, положительно сказывается на общей эффективности компании, - поясняет Анна Леухина. Финансовые показатели При оценке не менее важно учитывать и финансовые показатели. Например, такие метрики, как возврат на инвестиции (ROI) по этим самым программам наставничества. Это поможет понять, насколько эффективным было вложение ресурсов в эту работу. - Сравнение затрат на программы наставничества с увеличением производительности и снижением текучести кадров может предоставить мощные аргументы в пользу продолжающегося инвестирования в такие инициативы, - убеждена Анна Леухина. - Пожалуй, обобщу количественные метрики, которые, по моему мнению, влияют на эффективность процесса наставничества. Это процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, текучесть кадров, количество закрытых задач и проектов, удовлетворённость всех участников процесса (оценивается в результате сбора и анализа обратной связи, очень удобно использовать пульс-опросы). Считаю, что наставничество является важным элементом работы с человеческим ресурсом (HR) в компании. Эффективность наставничества во многом свидетельствует об уровне кадрового управления, хотя это и не очевидно на первый взгляд, - считает Михаил Гуненков. Эксперты отмечают, что при оценке влияния наставничества в ИТ-сфере логичнее использовать комплексный подход, комбинируя количественные и качественные метрики. Тогда есть шанс получить полное представление, как программа влияет на развитие сотрудников, а также на успех компании в целом. Итак... Внедрение наставничества в ИТ и других сферах может стать катализатором роста, но только при условии, если удастся избежать распространённых ловушек. Ключ к успеху - чёткие цели, подготовленные наставники и регулярная обратная связь. Важно, чтобы руководство создавало поддерживающую атмосферу, а подбор наставников и подопечных был системным. Избегая излишней формализованности, компании могут существенно повысить эффективность своих менторских программ, открывая двери новым возможностям для развития сотрудников. В нашей рубрике "Войти в ИТ" вы найдёте подборку познавательных материалов о деятельности разработчиков, тестировщиков и других специалистов сферы, а также истории того, как айтишники погружаются в мир информационных технологий и что их мотивирует на собственное развитие в индустрии. Фото: предоставлены героями публикации; архив "Омск Здесь" Изображения созданы с помощью Midjourney