Как компании реагируют на феномен «тихого увольнения»

Что такое «тихое увольнение», как его распознать и как поступают компании, если их топ-менеджеры или их команды стали менее вовлеченно работать — рассказали Sostav Екатерина Бахарева, основатель и CEO HR-консалтинговой группы компаний Benchmark Executive, и Ольга Прозорова, бизнес-партнер и руководитель направления Executive Search.

Тихое увольнение — это ситуация, когда сотрудник внутренне принял решение покинуть компанию, но не сообщает об этом открыто. Его вовлеченность заметно снижается, он избегает новых инициатив и проектов, выполняет только минимум обязанностей, сохраняя видимость работы и ожидая удобного момента для формального ухода. Обычно это происходит после получения подтверждения о новой позиции в другой компании.

Проблема невовлеченных сотрудников имеет серьезные последствия для бизнеса. Как показывает исследование, они обходятся мировой экономике в 7,8 трлн долларов, что эквивалентно 11% мирового ВВП. В России подобный анализ не проводился, но согласно глобальным данным, во всем мире в режиме подготовки к тихому увольнению работают минимум 7 из 10 наемных сотрудников. Большинство из них готовы действительно уйти, если для этого возникнут подходящие условия.

Тихий уход: как компании теряют middle- и топ-менеджеровПрактика показывает, что компании в 4 из 10 случаев ищут замену сотрудникам именно по причине их тихого увольнения. Как делятся топ-менеджеры и C-level, с которыми мы сотрудничаем, чаще всего эту стратегию практикуют middle-специалисты. Они уходят из-за:

отсутствия карьерных перспектив;чувства перегрузки рутиной;недовольства зарплатой;отсутствия признания.Senior-сотрудники чаще принимают решения об уходе по причине:

выгорания из-за многолетней высокой нагрузки;разочарования в компании или ее показателях на рынке;конфликтов с менеджментом.Что касается топ-сегмента, выделить причину увольнения не столь просто. Компании не склонны часто менять руководителей из-за рисков, с которыми связан уход ключевых сотрудников. На них завязано множество процессов, и замена одного из топов может сильно повлиять на репутацию бренда. Более того, если C-level руководитель высоко ценится, а находящаяся в подчинении команда дает необходимые результаты — решает текущие задачи и даже перевыполняет планы — это не гарантия ответственного подхода. Показатели могут быть следствием изначально хорошо выстроенных процессов, поэтому понять, что топ-менеджер не вовлечен — задача повышенного уровня сложности. По крайней мере, до тех пор, пока все не начнет рушиться.

Иногда топ-менеджмент принимает решение покинуть компанию из-за неэффективности подчиненных middle-специалистов. Это особенно характерный паттерн для компаний семейного типа: в них ценят лояльность и не увольняют, а максимум переводят сотрудников в другие подразделения. Такая миграция может продолжаться и пять, и десять лет. По аналогичной причине в одной из крупных IT-компаний каждые полтора-два года менялся коммерческий директор. Рокировки сотрудников происходили из-за того, что владелец и единственный акционер не поддерживал практику увольнений — людей просто переставляли с позиции на позицию. В результате топ-менеджеры оказывались в ситуации, когда им приходилось управлять командой из неэффективных специалистов, замену которым найти невозможно из-за внутренней политики компании. Подобный замкнутый круг зачастую становится решающим фактором для принятия решения об увольнении.

В списке наиболее частых причин ухода, не связанных с младшими коллегами, чаще всего оказываются потеря веры в стратегию компании или ее устойчивость, конфликты с борд-командой, акционерами. Эмоциональное истощение из-за давления и ответственности также входит в топ-3 причин для заявления об увольнении.

Что может стать триггером тихого увольненияВыбор стратегии тихого увольнения — это следствие. Компаниям важно как можно раньше заметить триггеры, которые могут стать причиной снижения вовлеченности сотрудников. Для этого важно обращать внимание на так называемые «дирейлы» (от англ. derail — сойти с рельсов) — признаки, что сотрудники теряют связь с командой и целями компании.

Пять ключевых признаков грядущих тихих увольненийОпыт взаимодействия с большим количеством менеджеров синьор- и топ-позиций помог нам выявить предвестники приближающихся тихих увольнений:

1. Снижение вовлеченности в рабочие процессы. Сотрудник перестает проявлять инициативу, минимизирует участие в обсуждениях, избегает дополнительных задач и совместных проектов. Выполняет только необходимый минимум обязанностей, не проявляя былого энтузиазма.

2. Отказ от долгосрочных проектов и обучения. Сотрудник последовательно избегает участия в программах развития, отклоняет предложения о повышении квалификации и отказывается от проектов с длительным горизонтом планирования. Этот маркер особенно показателен, если обучение и карьерный рост реально поддерживаются компанией, а не остаются формальностью.

3. Резкие изменения в коммуникации. Заметное сокращение неформального общения с коллегами, отказ от корпоративных мероприятий, минимизация взаимодействия до сугубо рабочих вопросов. Сотрудник может переходить на более формальный тон общения и дистанцироваться от командных активностей. А иногда, наоборот, придирчивые и упрямые в работе люди становятся очень простыми в коммуникации, начинают соглашаться с первым предложенным решением вместо того, чтобы искать наиболее эффективное. Это может означать, что сотрудник просто больше не хочет тратить энергию и эмоции, поскольку уже принял решение о скором уходе.

4. Внезапное соблюдение формальных правил. Парадоксально, но сотрудник, планирующий увольнение, может начать демонстративно следовать всем регламентам, приходить и уходить строго по графику, систематизировать процессы, за которые несет ответственность. Такая смена поведенческого вектора может означать, что человек просто хочет навести порядок перед уходом, чтобы избежать открытых конфликтов и упростить передачу дел преемнику.

5. Демонстрация психологического дискомфорта. Сотрудник начинает проявлять повышенную чувствительность к обратной связи, воспринимая конструктивную критику как личные нападки, считает оценку своего вклада несправедливой, а заработную плату — неадекватной. Одновременно он драматизирует по поводу любых кадровых изменений в коллективе, распространяя негативные настроения и занимая позицию отстраненного наблюдателя вместо адаптации к новым условиям. Так человек может снимать с себя ответственность за принятие решения об увольнении, убеждая и себя, и окружающих, что он вынужден уйти.

Что делать, если сотрудники теряют мотивацию и выпадают из работы1. Проведите анонимный опрос

Используйте проверенные методики: опросник Gallup Q12 измеряет 12 ключевых факторов вовлеченности, включая ясность целей и качество менеджмента. Добавьте открытые вопросы о барьерах в работе — это выявит скрытые проблемы, которые не отражаются в стандартных метриках и помогут заранее диагностировать симптомы тихого увольнения.

2. Внедрите систему «безопасного голоса»

45% сотрудников скрывают недовольство из-за страха увольнения. Реализуйте систему анонимных сообщений через корпоративные сервисы. Такой подход повышает готовность сотрудников делиться проблемами — кроме того, вера сотрудников в то, что их мнение учитывается, влияет на их вовлеченность.

3. Мониторьте «красные флаги»

Анализ Gartner выделяет 5 ранних признаков невовлеченности: снижение активности в чатах, отказ от дополнительных задач, рост формализма в общении и «молчаливое несогласие». Для оперативного выявления этих сигналов рекомендуется перейти с квартальных отчетов на еженедельные check-in сессии. Это позволяет выявлять проблемы на ранней стадии, увеличивает частоту конструктивной обратной связи на 60% и снижает текучку кадров на 25%.

4. Персонализируйте развитие

Гибкие карьерные траектории помогают поддерживать сотрудников в тонусе, повышая эффективность на 35%. Для реализации таких индивидуальных планов развития компании все чаще используют ИИ-решения: они не только автоматизируют 89% процесса прогнозирования карьерных путей, но и сокращают время на планирование развития сотрудников с 8,5 до 1,2 часа в месяц, позволяя HR-командам масштабировать персонализацию.