Зачем считать продуктовые метрики и как это сделать

ИТ-рынок крайне динамичен: появляются новые игроки, а количество решений и сервисов в каждой нише постоянно растет. Поэтому важно постоянно настраивать продукт под меняющиеся потребности пользователей и реалии рынка. Как это сделать, рассказывает Денис Опалинский, agile-коуч компании IT_ONE.

Рынок стремительно меняется. То, что еще 20 лет назад было идеей, сегодня становится общепринятой практикой. Появляется много компаний, стремящихся создать экосистему и удовлетворить не одну, а целый ряд потребностей клиента. В результате новые конкуренты приходят из тех областей, откуда их совсем не ждали.

Например, раньше банковские услуги предоставляли только банки, сейчас — банковской деятельностью занимаются телеком-операторы, страховые компании и даже маркетплейсы. А банки, в свою очередь, начинают выходить на рынок информационных технологий.

В ИТ-сфере появляются дизрапторы. Это компании с новой бизнес-моделью, демонстрирующие гораздо более высокие показатели роста и эффективности по сравнению с остальными. Чтобы выдержать конкуренцию и не потерять свои позиции на рынке, другим компаниям важно меняться. Один из вариантов, который стимулирует такие изменения – внедрение продуктового подхода. При этом продуктовый подход сегодня актуален и для компаний с проектной деятельностью — например, для компаний, специализирующихся на заказной разработке.

В основе продуктового подхода лежат следующие принципы:

Пользователь в центре внимания. Продукт создается не ради самого продукта, а для решения конкретных проблем и удовлетворения потребностей пользователей. Это означает, что перед началом дорогой разработки продукта проводится тщательное исследование целевой аудитории, включая интервью с пользователями, опросы, анализ поведения и предпочтений. На старте только MVP (минимально жизнеспособный продукт). Никакой путаницы, излишеств и сложных функций. Доработка функционала после фидбека пользователей. Непрерывное улучшение. Идеального продукта не существует, нужно постоянно общаться с пользователями для улучшения продукта Кросс-функциональные команды. В команде есть все необходимые компетенции для разработки продукта.

Чем продуктовый подход в разработке отличается от проектного. Попробуем разобраться на примере? У предпринимателя "N" появилась уникальная, как ему кажется, идея. Он решает запустить интернет-магазин, пишет техническое задание (возможно, при помощи профильных специалистов), передает его в IT-компанию с проектным подходом к разработке.

Задача разработчика в данном случае — действовать по ТЗ и реализовать поставленные задачи в рамках согласованных сроков и бюджета. Руководитель детально прописывает план, подбирает команду, а менеджер проекта следит за ходом выполнения работ, чтобы успешно сдать их ко дню "Х". Примерно через полгода (средняя продолжительность разработки при проектном подходе) интернет-магазин выходит в релиз. Кажется, все идеально, если бы не одно "но". Клиент действительно получит проект, на 100% соответствующий ТЗ. Но будет ли он отвечать реалиям изменившегося рынка и покупательского поведения — большой вопрос. Как и то, насколько уникальной и жизнеспособной на практике окажется бизнес-идея самого "N".

Давайте вернемся к нашему предпринимателю и представим, что теперь он приходит в компанию с продуктовым подходом. Специалисты будут двигаться по следующему плану:

проанализируют рынок, определят потребности целевой аудитории и предложения конкурентов, сформируют гипотезы, проведут эксперименты, чтобы отмести нерабочие схемы, проработают пользовательские сценарии на сайте, подготовят детальное ТЗ с функциональными и бизнес-требованиями, определят необходимый стек технологий, сформируют продуктовую команду, помогут найти оптимальные модели монетизации бизнеса, через 2-3 месяца запустят первую минимально жизнеспособную версию интернет-магазина или онлайн-гипермаркета (MVP), внесут изменения в e-Com-продукт согласно обратной связи от пользователей, будут постоянно улучшать функционал магазина, чтобы он оперативно адаптировался под меняющуюся бизнес-среду.

Продуктовый подход означает, что команда, работающая над созданием интернет-магазина или маркетплейса, — это не просто исполнители. Это технологические партнеры, которые подключаются к проекту на стадии обсуждения идеи клиента. В дальнейшем они будут проверять её на практике, подбирать оптимальную экономическую модель, составлять дорожную карту развития IT-продукта.

Метрики для продуктов и проектов

Продуктовые метрики — это основные показатели, которые используются для оценки востребованности продукта на рынке. Они помогают анализировать поведение пользователей, выявлять проблемы и возможности для улучшения продукта, а также принимать обоснованные решения относительно дальнейшего его развития и продвижения. Метрики — неотъемлемая часть data-driven подхода, то есть управления на основе данных, а не предположений.

К основным продуктовым метрикам относятся:

Коэффициент удержания пользователей (CRR) показывает, сколько клиентов продолжают пользоваться продуктом или сервисом в течение определенного времени. Степень лояльности (NPS) показывает, насколько сильно клиенты привязаны к компании или товару. Индекс удовлетворенности (CSI) показывает, насколько клиенты довольны товарами или услугами компании. Churn Rate показывает количество клиентов, которые прекратили пользоваться товарами или услугами компании за определенный промежуток времени.

Есть процессные метрики, которые помогают оценить, насколько быстро и качественно команда может выполнять задачи. Инструментом измерения может быть накопительная диаграмма потока (CFD — Cumulative Flow Diagram) из методологии Канбан. На одной оси — время, на второй — количество задач. Анализируя динамику, можно оценить качество и стабильность производственного процесса.

Как посчитать продуктовые метрики

Один из способов оценить эффективность работы компании — подсчитать метрики по продуктовой воронке. Продуктовая воронка — это упрощенная схема взаимодействия клиента с компанией. Существует множество разновидностей воронок, но одна из самых удобных для измерения метрик — операторская.

Она состоит из нескольких этапов:

Информирование — насколько клиент осведомлен о продукте. Привлечение — каким образом привлекли клиента. Если рассматривать сайт, то это конверсия из показов в клики. Но привлечь клиента можно и с помощью рекламных материалов, звонков и пр. Активация — этап, когда клиент делает заявку на продукт. Удержание — работа с оттоком клиентов, чтобы они продолжали пользоваться продуктом. Доход — общий объем сделок с клиентом, включая все дополнительные продажи. Виральность — насколько часто клиенты делятся информацией о продукте с другими пользователями. Чем лучше продукт, тем больше виральность.

Анализ воронки помогает выявить недоработки и узкие места на конкретных этапах клиентского пути. Их обсуждают коллективно, собирая идеи коррекции определенной метрики. При этом важно, чтобы в таких мозговых штурмах участвовали все члены продуктовой команды: разработчики, тестировщики, аналитики. Потому что они понимают сам процесс работы и могут предложить подходящие решения.

Далее руководитель или владелец продукта (product owner) из множества гипотез, на основе выбранной системы приоритизации выбирает наиболее перспективные гипотезы, и команда сосредотачивается на их проработке. Это помогает держать фокус: команда понимает, ради чего работает прямо сейчас, какую ценность добавляет продукту. Подобный подход используется в таких компаниях, как Google, Intel, Wildberies, OZON, QIWI, Яндекс, X5 Retail Group и во многих других.

Сложность использования метрик

При использовании метрик стоит учесть несколько нюансов.

Выбор подходящих метрик. Важно выбрать метрики, которые точно отражают эффективность продукта и соответствуют целям компании — и их не должно быть слишком много. Интерпретация результатов. Результаты метрик могут быть трудны для понимания, особенно если они не соответствуют ожиданиям. Зависимость от контекста. Значения метрик могут изменяться в зависимости от внешних условий, таких как конкуренция, состояние рынка и технологические изменения. Необходимость постоянного обновления. Метрики следует регулярно обновлять и адаптировать к изменениям в продукте и на рынке. Человеческий фактор. Интерпретация результатов метрик может зависеть от субъективных факторов, включая предвзятость и ошибки аналитиков. Сложность определения причинно-следственных связей. Иногда трудно понять, какие именно факторы повлияли на изменение метрик, что усложняет процесс принятия решений на основе полученных данных. Баланс стратегических и тактических задач. Выбор метрик должен учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные цели компании. Это может создавать сложности в интерпретации результатов.

ИТ-компаниям необходимо постоянно адаптироваться к новым реалиям рынка. Использование продуктовых метрик позволяет анализировать поведение пользователей, выявлять проблемы и возможности для улучшения продукта, а также принимать обоснованные решения относительно дальнейшего его развития и продвижения. А, значит, сохранять конкурентоспособность и высокую мотивацию команды, осознающую ценность своей работы здесь и сейчас.