Быстро падай, высоко взлетай

Алексей Богомолов - Директор практики «Технологическая трансформация» компании «Рексофт Консалтинг». О том, что терпеть неудачи полезно, говорят довольно давно и активно. Ошибки и промахи помогают на собственном опыте понять, какими путями не стоит ходить. Придерживаться такой позиции имеет смысл бизнесу любого масштаба — вплоть до производственных мастодонтов со сложными технологическими процессами. Для инновационного бизнеса это важно вдвойне, при условии, что в формулу тестирования добавляется еще одно измерение — время. Чем быстрее пройдет эксперимент, тем меньше ресурсов будет затрачено на отбраковку неверного решения, а также поиск удачного. Умение действовать быстро и адаптироваться к изменениям — это залог выживания компаний в условиях неопределенности. Проблема в том, что большинство российских компаний пока вообще не умеют создавать среду и культуру для тестирования гипотез, что тормозит развитие бизнеса. Изображение от jannoon028 на Freepik Провал — признак прогресса Создатель электрической лампы накаливания Томас Эдисон на пути к успеху потерпел в буквальном смысле тысячи провалов. При этом каждый из своих отрицательных результатов он ценил наравне с положительными: «Я никогда не смогу найти то, что работает лучше всего, пока не найду то, что этого не делает». Даже в сферах, связанных со сложными техническими системами, без тестирования гипотез и потенциальных провалов не обойдешься. Несмотря на достижения математического моделирования и компьютерных вычислений, наработанные за век после работы Эдисона, вычисление некоторых процессов хотя и возможно, однако по-прежнему часто непомерно дорого. Например, расчет процессов газовой динамики может быть крайне дорогостоящим и сложным. Подавляющее большинство компаний в мире не имеют таких возможностей. В свою очередь, эксперимент, а не точная математическая модель — простой и дешевый способ понять, что будет, если, условно говоря, снизить температуру и открыть дополнительный клапан. При этом предварительный эффект можно понять до того, как весь технологический процесс построят под гипотетические изменения. В процессах, где много неизвестных, поставить эксперимент гораздо дешевле и быстрее, чем пытаться вывести точные прогнозы аналитически. Это в наибольшей степени подходит и отраслям, где определяющим для результата является поведение человека: ритейл, СМИ и культура, образование, маркетинг и другие. В таких сферах слишком много переменных: как ведут себя люди в конкретном городе, в данный сезон, в заданных условиях, в данный конкретный момент времени. Так, для решения о строительстве торгового центра можно обратиться к аналогиям, взять данные о проходимости конкретного места, сведения о доходах и покупках жителей района, но точный результат по-прежнему будет понятен, только когда данный конкретный ТЦ откроют и в него начнут (или не начнут) приходить посетители. Важность инноваций, поиска более эффективных и умных решений, постоянный прогресс невозможно переоценить. Существует доказательства того, что инновационность бизнеса в стране (которая измеряется в полученных патентах, исследованиях, высокотехнологичном экспорте и подобных параметрах) напрямую связана с ростом ВВП. Вдвойне это необходимо в ситуации, когда бизнес в практически пожарных условиях импортозамещает высокие технологии. «Мобилизационная активизация НИОКР» названа исследователями ВШЭ одной из наиболее успешных в долгосрочной перспективе стратегий импортозамещения. Как пример, одна металлургическая компания провела эксперимент по использованию видеоаналитики для анализа засоренности входящего лома, который она использует для производства готовой продукции. Оказалось, что если установить видеокамеру и контролировать процесс разгрузки вагонов с ломом, то можно в автоматическом формате оценить качество входящего сырья и в случае засоренности снизить общую стоимость закупаемого сырья, тем самым сэкономить на затратах Другой пример — внедрение рекомендательных систем помощников оператору, управление строится не только на основании регламентов и текущих показателях, но и на исторических данных. Проводился эксперимент в одной компании-производителе удобрений. Система анализировала более 30 параметров, поступающих от приборов, анализировала исторические данные — как менялся процесс при изменении параметров в прошлом — и выдавала подсказку оператору. Без такой системы оператор выставлял управляющие значения исходя из своего опыта, внедрение же такой системы позволило бы увеличить объем выработки на 0,5–1% и сократить удельные затраты на сырье. Как научиться экспериментировать и не боятся ошибаться? Страх ошибок знаком всем культурам. Однако в России к этому добавляется и историческая составляющая, глубоко засевшая в культурном коде. Формула «инициатива наказуема» надежно зашита в головы наших людей, в том числе тех, кто работает в технологических отраслях, как воздух нуждающихся в инновациях. Последние данные показывают, что отношение к инициативным людям даже ухудшается в последнее время. Так, по исследованию сервиса SuperJob, за последние 10 лет к инициативным коллегам россияне несколько охладели: 10 лет назад положительно оценивали энтузиастов 71% респондентов, сегодня — 68%. Россияне также стали реже отмечать позитивное отношение к инициативе со стороны руководства (38% в 2010 году и 33% сейчас) и рабочих коллективов (35% и 32% соответственно). Можно предположить почему. Среднестатистический работник видит пассионария с новой идеей и размышляет: «Своей работы меньше не становится, премию не дадут, так еще и виноват останешься, если все провалится». Поэтому если компании необходимо постоянно развиваться, придется создать не просто возможности для экспериментов, но и полноценную культуру, в которой негативный результат теста не наказывается. Российские компании в целом не умеют этого делать. Культура советских НИИ не перетекла в коммерческий бизнес современности, где упор делается на эффективность выполнения текущих задач. Конечно, развитие такой культуры предполагает соблюдение ряда условий. Первое из них — трезво посмотреть на штат и понять, есть ли в коллективе люди, которые могут проводить эксперименты, насколько сильны их компетенции. Экспериментальной команде понадобится здоровый микс hard-навыков, но также и soft-компетенций. К hard относятся: понимание предметной области; опыт работы с ключевыми алгоритмами ИИ, понимание «матчасти»; понимание инфраструктурного ландшафта: датчики, сеть, серверные мощности для хранения и обработки; понимание построения архитектуры; опыт (не только по выслуге лет, но и некоторые специфические «шевроны», такие как пройденные кризисы, особые проекты и так далее). Из важных личностных качеств можно выделить: инициативность; чуткость (понимать задачи и реакции команды); честность (без обиняков сообщать о проблемах и промахах). Часто сотрудники предлагают внедрить или пропилотировать ту или иную технологию, которая является «модной» в текущий момент времени. Но нужно понимать, что не все технологии дают одинаковый экономический эффект для разных индустрий, а также сильно зависят от уровня цифровой зрелости предприятия. Также стоит отметить низкий уровень знаний в предметной области, например: в производстве предлагают внедрить технологию, исходя из понимания только «математики», без понимания как работает конкретный бизнес процесс или агрегат. Для успешного запуска необходимо сочетание и тех и других навыков и знаний. В целом к экспериментам стоит относиться как к полноценному инструменту развития компании, который в идеальном раскладе должен быть органично встроен в структуру принятия стратегических, тактических и оперативных решений. Как правило, в компаниях с высокой культурой инноваций (например, «Сибур», «Яндекс», «Газпром») — вне зависимости от того, есть ли у них отдельное подразделение R&D — сотрудникам под оговоренную экспериментальную задачу выделяют отдельное время на эту работу и позволяют создавать собственные группы по интересам. Проще говоря, менеджменту необходимо создать сначала атмосферу доверия и принятия. Тестирование не обязательно должно заканчиваться положительным результатом. Условно, нельзя ставить задачу с ограничениями в духе: «Ну, нам нужно, чтобы все получилось, а то зачем мы на это сейчас деньги и время тратим». Затем понадобится регламент проведения экспериментов. Сотрудники должны понимать всю дорожную карту: к кому обратиться с инициативой, как ее оформить и подать, кого привлечь к первоначальной оценке. Должны быть понятно определены критерии, идет ли идея в эксперимент или нет. Как рассчитать бюджеты на эксперимент? Здесь может помочь концепция fail fast, которая пришла из ИТ. В информационных технологиях эксперименты могут проводиться довольно дешево и легко — выделили отдельную среду, написали код, прогнали тест. Работает или нет — вся система упадет (если все сделано по уму, конечно). С другой стороны, сам принцип дает четкое представление о стратегии эксперимента — ошибайся или нет, но делай это быстро, чтобы не тратить ресурсы, быстро находить все проблемы и отбраковывать все неверные стратегии. Формула следующая: Result = (resources + people)*Time Соответственно, чем меньше времени потрачено, тем дешевле эксперимент. Конечно, при всем многообразии моделей приоритизации экспериментов (WSJF, MoSCoW, ICE, RICE, KANO и другие) универсального лекала не существует. Для компаний разного уровня зрелости абсолютная и относительная стоимость экспериментов будет отличаться. Но для оценки давайте применим аналогию. Предположим, что у вас есть ограниченное количество средств — допустим, 10 монет. Ваша цель состоит в производстве 100 сундуков. Однако, используя имеющиеся ресурсы традиционным способом, вы стабильно достигаете результата лишь в 90 сундуков, то есть ваш план недовыполняется. Это не так критично, но в такой ситуации логичным шагом будет выделить часть ресурсов (скажем, 1 монету) на экспериментальные методы производства или инновационные технологии. Если эксперимент окажется успешным, вы сможете увеличить объем производства до 130 сундуков. В худшем случае, если эксперимент не приведет к ожидаемому результату, вы произведете 80 сундуков, что является незначительным сокращением от планируемого объема и не приведет к существенным потерям. Важно умение адекватно оценить риски. Если потенциальный ущерб от неудачного эксперимента может сильно отразиться на общем результате, допустим, снизить производство до 50 сундуков, — стоит воздержаться от таких действий. Эксперименты должны быть обдуманными и иметь четкий план в случае как успеха, так и неудачи. Если после тщательного анализа потенциальные потери оказываются допустимыми и не подрывают основные стратегические направления бизнеса, рискнуть можно и нужно. В заключении следует сказать, что экспериментаторство — мышца, которую необходимо накачивать. Чем больше компания ставить экспериментов, тем лучше учится их делать и тем дешевле, быстрее и эффективнее они проходят. Но для этого нужно решиться и начать изменение сознания внутри компании.