Рагим Ахадов: «У нас чиновник — это не человек, а функция. Так быть не должно»

Давайте начнем с того, что было прежде, чем вас назначили на нынешнюю должность?

Это мой второй заход на госслужбу. Первый состоялся в 2018 году после конкурса «Лидеры России». Заместитель председателя Правительства Ленинградской области Дмитрий Ялов позвал меня в организацию, которая является оператором электронного правительства. Это подведомственное учреждение Комитета цифрового развития, занимающееся всеми информационными системами, всей инфраструктурой, информационной безопасностью на территории Ленинградской области. Я проработал там семь месяцев. Честно вам скажу, терпения мне абсолютно не хватало, потому что это бюрократический аппарат, работа с бумагами, а я пришел из бизнеса.

В каких бизнес-структурах вы работали?

В двадцать один год, после окончания университета, стажировался пять месяцев в «Яндексе». Одновременно еще и учился в Санкт-Петербургском экономическом университете, он тогда назывался ФИНЭК. Потом перешел в компанию «Простор», которая разрабатывала информационно-аналитические продукты, и проработал там семь лет. Занимался аналитикой, продуктами, которые считали возврат инвестиций, развитием и созданием информационно-аналитических систем. Дорос до генерального директора и акционера компании.

А потом принял участие в том самом конкурсе «Лидеры России». Сделал это вслед за своими партнерами по бизнесу. Но они на первом этапе сошли с дистанции, а я пошел дальше. В итоге выиграл региональный финал и занял шестое место в России как управленец. Затем было приглашение в Ленинградскую область. Решил попробовать силы в государственном управлении. Продержался, как уже сказал, семь месяцев. Скорости другие, восприятие другое, цели, задачи абсолютно другие. Не выдержал, да, ушел. После этого вернулся в коммерцию. В компанию, которая занималась разработкой различных систем для госсектора. Мы специализировались на информационной безопасности. Спустя два года меня пригласили возглавить ГЧП у нас в Ленинградской области. В этой структуре 49% владеет правительство Ленинградской области как акционер, а 51% принадлежит бизнесу, так я стал генеральным директором ОАО «Региональный навигационно-информационный центр». В мои обязанности входило всё, что связано с транспортной навигацией, с транспортными данными в регионе и выстраиванием информационных систем вокруг этого. Отработал там два с половиной года. Много общался с губернатором, с Комитетом цифрового развития. Нередко даже ругался с последними. Видимо, поэтому год назад стал советником губернатора по цифровому развитию.

Что вам больше всего нравится в нынешней должности?

Советник — это генеральская должность, на мой взгляд. У тебя есть возможность взаимодействовать со многими людьми, продвигать интересные проекты, общаться со всеми органами исполнительной власти.

Что сегодня самое сложное для вас в работе?

Переход из бизнеса на государственную службу — это однозначно самое сложное. Я привык к другим скоростям решения вопросов, привык, что цель намного важнее, чем средства ее достижения. Привык, что команда заточена на результат. На государственной службе обязательно нужна соответствующая бумага. Без нее действовать ты не сможешь, многие волнуются, переживают. В итоге задачу, которую бизнес решил бы за неделю, мы решаем два месяца. Очень сложно запускаются инициативы, очень мало людей, если говорить об ИТ-специалистах. Текучка кадров составляет 52%. Часто ты начинаешь работать с одним руководителем проекта, а через полгода это уже другой человек.

С чем это связано?

С зарплатой в первую очередь. Мы не можем обеспечить конкурентоспособную зарплату, потому что кадровый ИТ-рынок сейчас перегрет. Возможно, я не прав, но при таких условиях работы нужно быть реалистами, делать ставку на выстраивание процессов, а не на людей. А сейчас мы оцениваем людей выше, чем процессы. В итоге человек уходит, и компетенция уходит вместе с ним. Мы берем на его место нового сотрудника, вчерашнего студента. Он не эксперт, он не разбирается в вопросе, а мы целиком зависим от него.

А если процессы отдать на аутсорсинг?

Как у нас всё происходит? Есть заказчик услуги. Есть ответственный в виде руководителя проекта. Есть исполнитель. Руководитель проекта зачастую не обладает компетенциями, он работает в основном как координатор, подписывает бумаги, согласует вопросы, организовывает встречи. И не потому, что он плохой, просто он только вчера окончил вуз. Сейчас на одного руководителя проектов в Ленобласти приходится по шесть-семь проектов в области информационных систем, в то время как в Санкт-Петербурге — один-два проекта. Это связано в первую очередь с разницей в уровне зарплат в Петербурге и Ленобласти. Сейчас у нас зарплаты на 30-40% ниже, чем в городе. Поэтому сотрудники стремятся перейти туда.

Может ли помочь создание подведомственных структур, которые брали бы на себя обеспечение проектов по разработке информационных систем?

Есть федеральная рекомендация — не создавать новые государственные учреждения, все стремятся их, наоборот, сократить. Мы пытались создать в 2022 году АНО, которая будет заниматься сопровождением информационных систем, чтобы были зарплаты выше, но проект на этом этапе согласования и остановился. К сожалению, у нас в Ленобласти, как и в большинстве регионов, айтишники по своей деятельности сродни пожарным: что-то упало, фокус перемещается туда. Конечно, мы стараемся заниматься стратегическими вопросами, но это очень сложно, потому что нехватка людей на местах усугубляет ситуацию.

Сразу после февраля 2022 года правительство Санкт-Петербурга говорило о том, что подверглось колоссальным кибератакам. Вы столкнулись с такой проблемой?

Конечно. Очень тяжелыми были первые два месяца, затем вторая волна кибератак пошла сентябре 2023 года. Пропадала связь, падали информационные системы. Но Комитет цифрового развития с этим справился, особенная благодарность Александру Попову, который отвечает за информационную безопасность. Атаки стали более тяжелыми, причем таргетированными, целенаправленными. Но чем сложнее киберугрозы, тем более надежную и качественную киберзащиту мы используем.

В госструктурах и в бизнесе сплошь и рядом установлено иностранное ПО. Однако если говорить о кибербезопасности, здесь ситуация не столь удручающая. В основном работают на отечественных продуктах. Часто можно услышать положительную оценку, что уже много лет государство поддерживает российскую ИБ-индустрию, вкладывает в нее средства. Как вы считаете, принесли ли эти многолетние инвестиции свои плоды?

Думаю, можно говорить не только о поддержке государством ИБ-разработки как таковой, но и о развитии всего силового блока в целом. Не буду говорить, что Россия мировой лидер по информационной безопасности, но то, что мы входим в топ-5 — это точно.

Вы сказали, что по сравнению с бизнесом в госструктурах другие скорости работы. Уровень ответственности тоже другой?

Информационные системы можно поделить на несколько условных групп: для чиновников, для населения, а также для межведомственного взаимодействия. Если говорить о системах для людей, то ответственность чувствуется большая. Потому что ты делаешь продукт, который нужен всем ежедневно, а порой и ежечасно. Если что-то в нем не работает, об этом сразу же начинают повсюду звонить/писать. А объяснить человеку, почему не работает, довольно сложно. Так что ответственность здесь большая.

Что вам удалось сделать за год в должности советника по цифровизации?

Изначально я приходил с тремя вопросами. Во-первых, мне нужно было проанализировать всю инфраструктуру Ленинградской области. То есть СХД, серверы, ЦОДы — всё, что помогает информационным системам работать. Нужно было понять, что требуется для нормального функционирования всех ИС. Второй блок — это транспорт. У нас в Ленинградской области проводится транспортная реформа. Регион переходит с нетто-контрактов на брутто-контракты. Хотим отслеживать работу перевозчиков и качество обслуживания пассажиров. Третий, самый тяжелый блок, на мой взгляд, — здравоохранение. До 1 декабря 2024 года нужно полностью перейти в Ленинградской области на единую медицинскую информационно-аналитическую систему. У нас их семь, мы должны выбрать одну-единственную, на нее перейдут все медучреждения.

Итак, за год мы проанализировали ИТ-инфраструктуру области, проверили, чего нам не хватает и в какую сторону можно развиваться. Мы провели работу с транспортными данными и подготовили их для проведения транспортной реформы, которая уже началась с 1 января. Наконец, в августе прошлого года была создана рабочая группа по цифровизации здравоохранения, которой я руковожу и задачей которой в том числе является выбор Единой медицинской системы.

Как идет работа по импортозамещению в государственных и бюджетных структурах Ленинградской области?

К 1 января 2025 года у нас должно быть импортозамещено 80% ИТ-ресурсов. Это самая серьезная проблема Комитета цифрового развития, поскольку нужно менять и программные продукты, и оборудование. Что касается оборудования, прямо скажу, что мне эта задача кажется очень сложной. Стоимость «железа» просто космическая. Таких денег у нас пока нет. Если предположить, что мы получили финансирование и всё закупили, остаются вопросы с интеграцией, миграцией данных, взаимодействиями между системами. Это очень сложная задача.

Тем не менее есть задача федерального уровня, которую мы должны выполнить к началу 2025 года. Да, имеются нюансы и риски, и мы их обязательно учтем в дорожной карте по импортозамещению, которая будет разработана и представлена губернатору Ленобласти в ближайшее время. Конечно, в полном объеме будет трудно осуществить программу импортозамещения, однако будем стремиться к максимально возможному уровню.

Как за последние два года изменились подходы и методы работы государственных ИТ-специалистов?

Государственные айтишники очень многое начали перенимать у бизнеса. В этом плане большое спасибо главе Минцифры Максуту Шадаеву. Он на всех встречах требует, чтобы люди приходили не в строгих костюмах и галстуках, а в свободной одежде. А как человек одет, так он и мыслит. Стали больше говорить о конкретном результате, а не об абстрактном процессе «цифровизации». Процесс ради процесса неинтересен. Нужен процесс ради результата. Мне кажется, сейчас на самом деле айтишники являются драйверами процесса ради результата. Просто так прийти и сказать, мол, давайте мы вам придумаем какую-нибудь систему, которой никто не будет пользоваться, просто для того, чтобы у вас была классная система, — так это не работает. В Ленинградской области 72 информационные системы. Я бы провел аудит и отключил процентов 20 из них как недееспособные, либо объединил их в какие-либо платформы.

Есть ли на это деньги, ведь такой аудит — колоссальная работа?

Срок «жизни» чиновника в России составляет около двух лет. Интересная статистика и по губернаторам за весь исторический период. Треть губернаторов пошли на повышение, треть отошли от дел, а треть отбывают или отбывали срок в местах не столь отдаленных. А теперь представьте, что вы чиновник и у вас есть всего два года. Что вы успеете сделать за это время? Реализовать один-два проекта, которые смогут показать ваши компетенции . Если учитывать эту статистику - не до фундаментальных проектов. Как правило, первые полгода чиновник разбирается с тем ландшафтом, с которым ему придется работать. У многих на это уходит и год. Пока он разберется, пока сформируется команда, пока станет понятно, что происходит с контрактами, пройдет еще год, а то и два. На реализацию стратегических проектов остается очень мало времени. Поэтому и должен быть фокус внимания.

Почему нельзя передать процессы государственной цифровизации бизнесу? Там люди работают не два года, а гораздо дольше.

Почему нельзя? Это происходит, когда бизнес выступает исполнителем по государственным подрядам. Бизнес должен зарабатывать деньги, получать коммерческую прибыль. Мое мнение таково, что бизнес должен придумывать и реализовывать новые идеи. А сопровождением и поддержкой систем и инфраструктуры должно заниматься государство. Государству нужны инновации, без них никуда. Вот пускай и поручает разработку новых вещей бизнесу. Последнему это выгодно. Он придумывает и продает государству по 44-ФЗ, а дальше государство уже занимается сопровождением. Вот это конструкция, которая работает. А у нас порой даже нет линии техподдержки по информационным системам. Вот в Питере внедряются чат-боты для поддержки. Это уже большой шаг вперед к потребителю.

Почему бы вам не кооперироваться с Санкт-Петербургом по многим направлениям, если у вас меньше ресурсов, чем у них?

Хороший вопрос, я очень много об этом думал. На мой взгляд, всё упирается в юридические тонкости. К тому же разница годовых бюджетов огромна. У Санкт-Петербурга бюджет — около 35 миллиардов рублей, у нас — чуть больше 3 миллиардов.

То есть должно быть регулирование на федеральном уровне? Должны быть инициативы от Минцифры?

Не только. Должно быть желание на всех уровнях взаимодействовать. Например, Петербург развивает ИС, по каким-то лицензионным условиям отдает ее в Ленинградскую область, далее Ленобласть сопровождает. В итоге у нас один разработчик и два субъекта РФ. Разработчики у нас одни и те же — 90% компаний-разработчиков, которые делают продукты для Петербурга, делают их и для Ленинградской области.

Почему не объединить всё?

Нужна консолидация потребностей. Но всё упирается в те проблемы, о которых я уже говорил, — в нехватку времени и рук. А этой работой нужно заниматься фундаментально. Вообще есть много аспектов объединения. Хотя бы сделать у нас зарплаты такими же, как в Питере, а не на 30-40% ниже, чтобы люди от нас не уходили. Либо разработать соглашение по ИТ-кадрам между регионами. Можно и нужно включить в общую экосистему университеты Петербурга и Ленобласти.

А вы работаете с вузами?

Мы активно сотрудничаем с Университетом им. Бонч-Бруевича, проводили там ряд мероприятий по информационной безопасности. Но должен быть заказ. Просто так найти и вытащить оттуда талантливых ребят на практику — это так не работает. Там неплохо устроился «Ростелеком», они уже со второго курса приглашают к себе студентов. Чтобы пойти работать на государство, нужна мотивация. Мы можем дать им масштаб. Бизнес, даже такой крупный, как «Ростелеком», масштаб дать может не всегда. Но государство не умеет продавать. Что думает обычный обыватель о чиновнике? Не очень хорошие ассоциации у него возникают. К сожалению, такое информационное поле сложилось.

Но вернемся к масштабам. В Ленинградской области два миллиона жителей. Где в бизнесе тебе дадут сделать проект для двухмиллионной аудитории? Нигде. Где ты можешь сказать, мол, я для Ленинградской области сделал вот это? А потом выходи на федеральный уровень. Мы не умеем упаковывать, мы не умеем продавать. Не потому, что мы не хотим. Мы просто не успеваем это делать. Но это 100500-я задача в общем списке задач, которые есть в государстве. Но для молодежи это важно.

У нас средний возраст чиновников составляет 45-50 лет примерно. На мой взгляд, только на стыке молодежи и людей с опытом возможно что-то делать. Я не за революцию, я за эволюцию. Как мы можем говорить об изменении облика чиновника, если там с XVI века государственный аппарат не меняется? Мы делаем одно и то же. Мы ходим в костюмах, мы в отрыве от народа. Мы сейчас пытаемся проявить искренность, но она должна быть постоянной. Люди должны понимать, почему так происходит. Человек не понимает, кто и за что отвечает. Увидел яму на дороге — виноват губернатор или президент. На самом деле виноват чиновник на месте, который не увидел или не захотел увидеть эту яму или не имеет возможности ее заметить, не заложил бюджет на ее устранение. В итоге на губернатора валятся тонны негатива, и все из-за этого непонимания. И с этим тяжело работать, поскольку нет ни времени, ни сил.

Как вы взаимодействуете с федеральными органами власти и другими регионами?

Когда я принимал участие в конкурсе «Лидеры России», познакомился со многими коллегами из органов исполнительной власти. Когда я переходил на работу в Ленинградскую область, один из моих ключевых тезисов звучал так: «Не надо изобретать велосипед». Везде есть успешные проекты, которые можно брать и клонировать в Ленинградской области, либо брать разработчиков и привозить их к нам. Поэтому с различными регионами у нас выстроены хорошие отношения. Как и с ФОИВами, в частности с Минцифры. Я взаимодействую с Минцифры по вопросам транспортной инфраструктуры. Мы cтараемся апробировать у себя продукты на платформе «Гостех», которые уже хорошо зарекомендовали себя в других регионах.

На каком месте по уровню цифровизации находится Ленинградская область по сравнению с другими регионами России?

Уровень цифровой зрелости регионов оценивает Минцифры. Мы входим в 30 лучших. Но одно дело уметь хорошо составлять отчеты, а другое — реально им соответствовать. Думаю, мы где-то в середине рейтинга точно находимся. Есть как сильные, так и слабые стороны.

Какие отрасли и сферы в Ленинградской области наиболее передовые в плане цифровизации?

Однозначно госуслуги. У нас есть как федеральный, так и региональный портал госуслуг. Неплохо обстоит дело и с образованием. Наконец, очень хорошо охвачены цифровизацией процессы межведомственного взаимодействия, связанные с финансами.

Что бы вы хотели сделать как чиновник?

Революцию в хорошем смысле этого слова. Должна быть какая-то цель. Зачем мы приходим на работу? Бумажки перекладывать? Подписи собирать? Необходима мотивация. Один мотивированный сотрудник стоит пяти обычных. Так, может быть, лучше нанять одного мотивированного сотрудника, и платить ему в три раза больше? У нас очень маленькие зарплаты, в том числе и у руководителей. А ведь они отвечают за информационные системы целого региона. Люди из бизнеса зарабатывают в 10-20 раз больше, а ответственности на них в 50 раз меньше. Хотелось бы мнение людей о чиновниках изменить в лучшую сторону, чтобы и сами чиновники изменились. У нас чиновник — это не человек, а функция. Так быть не должно.