Гостиничный сегмент, часть II: от туристических направлений до управленческих моделей
Данные NF Group, чьи эксперты сравнили топовые российские туристические направления до 2018 года и в период с 2018-го по 2023 год, позволяют сделать вывод о кардинальных изменениях, произошедших в отрасли. Еще пять лет назад на вершине были всем привычные Москва и Московская область, Санкт-Петербург и Ленинградская область, Краснодарский край, города Золотого кольца, Татарстан, Крым и так далее. Теперь же в топе республики Северного Кавказа, Мурманская и Иркутская области, Бурятия, Карелия, Камчатка, Кузбасс…
Далеко не все эти места имеют гостиницы в количестве, достаточном для удовлетворения растущего спроса. И далеко не все умеют работать с инвесторами так, чтобы дело каждый раз шло дальше первого знакомства и красивых взаимных обещаний. «Основная инвестиционная схема, которая на пике последние два года и сейчас наиболее часто используется, — это получение льготного кредитования согласно постановлению № 141. Также растет количество девелоперских проектов, которые привлекают софинансирование «Корпорации туризм.РФ», хотя их количество пока не так велико, как планировалось», — отмечает старший консультант отдела индустрии гостеприимства компании CORE.XP Ксения Непомнящих.
Меняются не только ключевые туристические направления, меняются подходы к самому содержанию туристического бизнеса. Чего, например, сегодня девелоперы и инвесторы ждут от архитекторов, работающих в гостиничной сфере, и чего сами архитекторы ждут от нее, спросил BFM.ru игроков рынка?
Андрей Карпов, управляющий партнер архитектурно-девелоперской компании KUB House:
«На сегодняшний день девелоперам нужны междисциплинарные команды, так как гостиничный бизнес сочетает в себе гастрономическое, событийное, оздоровительное и многие другие направления. Умение находить решения, гармонично дополняющие друг друга и связывающие такие направления между собой, — ключевой фактор. Просто «рисователи» красивых картинок уже неинтересны. Сейчас на стадии концепции нужна проработка сценариев, оценка наполняемости в низкий и высокий сезон. В последнее время требования к квалификации архитектора возросли, появился запрос на разработку экономической связи между объектами, поэтому, например, вместимость ресторана теперь проектируется на 10% больше средней загрузки номерного фонда. Сегодня в стране основная доля приходится на трех- и четырехзвездочные гостиницы (более 30%), но их услуги далеко не всегда соответствуют заявленным стандартам. Притом в России почти нет качественных объектов категории «две звезды», а также кемпингов и хостелов, поэтому работа над мастер-планами и комплексным развитием территорий должна повысить инвестиционную привлекательность сферы гостиничного бизнеса и гостеприимства для девелоперов, тем самым увеличив номерной фонд».
Мария Николаева, глава архитектурного бюро MAD Architects:
«Сейчас мы как архитекторы наблюдаем повышенный спрос на проекты гостиничной и рекреационной недвижимости всех классов в России в целом. Один из основных трендов заключается в том, что сегодня девелоперы и инвесторы не боятся вкладывать деньги в новые концепции и развивать ранее слабо освоенные места на карте. Заказчик стал более лоялен к свежим идеям, форматам, экспериментам и настроен на создание качественного продукта международного уровня. Например, недавно на Алтае открыл свои двери туристический комплекс «Манжерок». Это проект с уникальной авторской архитектурой, нестандартной концепцией, разнообразием и качеством сервисов, которым могли бы позавидовать многие страны. Есть и более камерные концепции, такие как сеть «Точка на карте» и другие экоотели, нацеленные одновременно на стильную европейскую архитектуру и тесную связь с природой. Проектируются тематические гостиницы рядом с новыми туристическими точками притяжения, например парком «Кудыкина гора» в Липецкой области. Активно идет обсуждение возможности возведения новых объектов рядом с озером Байкал и другими уникальными российскими водоемами. Характерна еще одна тенденция — заметный интерес к «русскости» в архитектуре, дизайн-коде, благоустройстве, наполнении пространства и нейминге отелей. Речь идет не о стереотипах и лубочности, а прежде всего о современном переосмыслении и активном использовании богатства и разнообразия всего того, что можно найти на территории России. Это и качественные строительные и отделочные материалы, такие как камень и дерево из различных частей страны, и локальные декоративные растения, и традиционные русские формы, а также отсылки к культурным особенностям городов и регионов».
С прошлого года одно из ключевых направлений переустройства российского гостиничного рынка связано с приостановкой деятельности или полным уходом из нашей страны ряда международных отельных операторов. «По данным на октябрь 2023 года, с российского рынка полностью ушли либо временно приостановили свою работу девять операторов: Hyatt Hotels Corporation, InterContinental Hotels Group, Marriott International, CPI Hotels, Belmond, Sokos Hotels, Four Seasons Hotels and Resorts, BWHHotels и Wyndham Hotel Group», — рассказывает руководитель департамента исследований и аналитики компании IBC Real Estate Екатерина Ногай.
В итоге, согласно статистике NF Group, если, например, в Москве образца 2022 года под управлением международных операторов находилось 15 148 номеров, то к концу 2023 года их осталось только 7647 — минус 49,5% за год. А в целом по России сегодняшний расклад такой: из 93 тысяч номеров, которые составляют общий объем качественного гостиничного предложения, в ведении «международников» находятся только 25 400.
Впрочем, как подчеркивает основатель и руководитель премии Russian Hospitality Awards Алена Колодина, ушли не все.
Алена Колодина основатель и руководитель премии Russian Hospitality Awards «Что касается иностранных гостиничных сетей, то некоторые продолжают работать, приостановив открытие новых объектов, — к примеру, Accor, Radisson, Hilton. Также на рынок выходят новые для России управляющие компании, такие как Rotana, Soluxe, или усиливаются те, которые уже существовали в небольшом объеме. Активную позицию занимают Domina и Lotte, последняя развивает новые проекты в сотрудничестве с управляющей компанией LeePrime. Одновременно укрепляется российская школа гостеприимства: отели, которые остались без иностранной поддержки, перешли под управление в российские гостиничные компании, которые сейчас активно развиваются и укрупняются, на рынке появляются новые бренды, планирующие бороться за лидерство. Надеемся, что 20 лет под управлением международных сетевых операторов, которые инвестировали в квалификацию персонала, дадут положительный эффект в качестве ретробонуса от разрыва партнерских отношений с Россией, и российский рынок профессиональных управляющих компаний получит уверенный рост потенциала, несмотря на отток кадров».
Детализируя рассказ коллеги, Екатерина Ногай отмечает, что «на сегодня в России продолжают управлять отелями 11 международных гостиничных операторов. Что касается ближневосточной Rotana Hotels, она будет управлять двумя отелями в Москве, которые в прошлом работали под брендом Holiday Inn (InterContinental Hotel Group)».
При этом, по словам эксперта, российские гостиничные операторы действительно начали полномасштабную рыночную экспансию. «Уникальную возможность для наращивания портфеля получили, например, Cosmos Hotel Group и Azimut hotels. Примечательно, что есть примеры новых отелей, которые, как предполагалось, должны были стать частью международных сетей, но открылись уже под управлением российских. Например, Novotel Comcity открылся и функционирует как «Azimut Сити Отель Комсити». И значительная часть строящихся объектов планируются к открытию не под сетевым управлением», — делится деталями Екатерина Ногай. В целом, по мнению Ксении Непомнящих, «часть зарубежных брендов нас покинули, но вряд ли это оказало существенное давление на рынок, по крайней мере в краткосрочном периоде наблюдений».
«Azimut парк отель» в Костроме. Фото: azimuthotels.com
Сегодня операторы с собственным портфелем отелей видят потенциал в новых проектах, прирастают в количестве персонала, масштабируют офисы и пробуют новые подходы, утверждает независимый директор по развитию Kravt Group Ангелина Самадова.
Ангелина Самадова независимый директор по развитию Kravt Group «Появились гибридные варианты управления, связанные с тем, что не все управляющие компании имеют возможность набирать в собственный штат необходимое количество персонала. Некоторые игроки приходят к тому, чтобы 50/50 оформлять топ-менеджеров в отели и одновременно сохранять за собой рычаги влияния на мотивацию руководящего состава. Владельцы все больше интересуются консалтинговыми услугами и моделью аренды. Даже крупные портфельные собственники стараются большую часть площадей передавать в аренду как для дополнительной инфраструктуры, так и для оказания обязательных услуг — например, рестораны для завтраков. Такая модель не нова, но пока не вошла массово в операционную жизнь гостиниц. Однако полагаю, что в следующем году такой тренд продолжит укрепляться».
Арендные модели, работающие сейчас в отельном сегменте, вообще заслуживают отдельного разговора. В частности, Александр Гендельсман — эксперт Федерации рестораторов и отельеров России, соучредитель и совладелец компании Zont Hotel Group, под управлением которой сейчас находятся более 17 гостиниц, стоял у истоков создания принципиально новой для российского гостиничного рынка управленческой схемы. Она предполагает, что УК берет отель в аренду полностью, перезаключая трудовые договоры с персоналом на тех же условиях, а собственник, соответственно, получает арендную плату. Пока назвать эту модель распространенной нельзя (по ней работают лишь несколько управляющих компаний и от силы три десятка отелей), однако эксперт уверен в перспективах и в беседе с BFM.ru объяснил почему:
Александр Гендельсман:
Российский гостиничный бизнес появился, надо честно сказать, с помощью наших иностранных партнеров, которые перенесли управление гостиницами на российскую почву. Управление как таковое зародилось в рамках англосаксонской модели права: весь бизнес принадлежал собственнику, УК брала здание в управление и при этом предполагалась ответственность оператора — он так или иначе отвечал за выручку и ту прибыль, которую получал собственник. И если что, собственник мог оператора, грубо говоря, выгнать. Но к нам иностранцы привели усеченную историю, плюс этому очень помогло российское законодательство, которое воспринимает договор управления как консультационный договор, по которому консультант не отвечает за результат! Да, он советует, а если уж получатель совета не смог его правильно реализовать и получить запланированную прибыль, то это проблема самого получателя совета, то есть собственника гостиницы. И иностранные партнеры, надо сказать, очень хорошо этим пользовались. Хотя за ними стоял бренд, и сила этого бренда, признаем, позволяла добиваться действительно неплохих результатов, а россияне всегда боялись что-либо в модели менять, потому что потеряли бы бренд-поддержку. И что же произошло потом?
Александр Гендельсман:
Потом в процессе роста конкуренции и нескольких кризисов собственники поняли, что не всегда получают то, чего хотят, а далее «не всегда» превратилось в
«
почти никогда не получают
»
. Возник вопрос, как сделать так, чтобы собственник отеля как минимум знал, сколько он получит, — пускай, может быть, не так много, но с какой-то гарантией. Вот тут и появилась непривычная для рынка арендная гостиничная модель: идея по-прежнему кажется нам самой логичной для собственника, который не хочет заниматься гостиничным бизнесом самостоятельно. Схема следующая: владелец гостиницы полностью перекладывает ответственность за операционную деятельность на оператора-арендатора, при этом не несет практически никакой юридической ответственности за то, что происходит в здании (за исключением пожарной безопасности, потому что тут, если что, государство все равно приходит к собственникам). При этом собственник знает точно, сколько он получит денег в конкретный момент времени, и если управление не принесет этих денег, то с оператора-арендатора можно хоть что-то спросить. Более того, иногда могут быть предоставлены даже банковские гарантии на арендные платежи (обычно в случае, если отель очень уж арендатору интересен). То есть в классической схеме управления собственник платит деньги оператору за услуги, за работы и так далее. В аренде ровно наоборот: оператор платит деньги собственнику. Размер арендной платы устанавливается и фиксируется в зависимости от объекта, но зачастую добавляется такая формулировка, как
«
большее из двух
»
: то есть обычно через два-три года, когда гостиница уже раскручена, собственник начинает получает либо фикс, либо процент с оборота — в зависимости от того, что больше. С течением времени модель пересматривалась?
Александр Гендельсман:
Если взять наш первый договор с «Аэротелем Домодедово» и сравнить с нынешними договорами, думаю, около 35% не изменилось, но многое добавилось. Например, когда-то у нас был тяжелый спор с одним арендодателем о том, что такое текущий ремонт; мы нашли инструкцию Минстроя на эту тему и прямо минстроевскую формулировку добавили в договор. Еще мы ушли от одностороннего немотивированного отказа от договора: нужна стабильность, поэтому ни собственник не может выйти из договора, ни оператор-арендатор. Растет срок действия договора: самый первый был на три года, теперь мы хотим не меньше десяти лет, а в идеале 15. А оператор-арендатор может все-таки потерять отель? Есть случаи, когда собственники отказываются от продления договора?
Александр Гендельсман:
Редко, но бывают такие грустные истории. Чаще всего они случаются потому, что дальше собственник хочет сам: он воспринимает оператора-арендатора как своеобразного кризис-менеджера, который перестает быть нужным, когда дело вроде пошло. В пандемию COVID-19 был случай, когда мы потеряли отель: вы помните, тогда все бизнес-модели слетали, всем надо было передоговариваться — ну, вот с кем-то не удалось. Любую ли гостиницу можно взять в описанную вами управленческую модель?
Александр Гендельсман:
Догм тут нет, и всегда надо смотреть экономику. У нас, например, есть в управлении даже московский отель в Столешниковом переулке на 20 номеров — нам стало интересно поработать с такими «малышами», и мы очень довольны результатами. Есть уже большой курортный отель на море. Питера нет, нет подмосковного «загородника», нет монстра вроде московского «Космоса» на почти 2 тысячи номеров — все это мы хотим. Вообще, в последнее время резко повысился уровень осознанности гостиничных инвестиций, и некоторые инвесторы теперь подключают к работе УК с самого начала строительства отеля — за последние полтора года таких инвесторов стало прямо много, и это очень радует. Давайте воспользуемся этим вашим опытом: какие ошибки в основном совершают инвесторы? От чего бы вы их уберегли, чтобы потом, уже в процессе эксплуатации, не было мучительного вопроса: «Почему проект не взлетает?»
Александр Гендельсман:
Понятно, выступление на тему «Пять главных ошибок гостиничного инвестора». На самом деле ключевых — четыре, но пять звучит лучше. Первое и самое главное: к будущему отелю надо относиться именно и только как к бизнесу, потому что если ты строишь для души, то денег не будет, будет одно расстройство. Второе: строить бизнес изначально надо с профессионалами, то есть звать в команду отельного оператора — по возможности того, кто потом и будет отелем управлять. Раньше инвесторы делали выбор в пользу различных консультантов по недвижимости; они (не в обиду им будет сказано) очень хорошие ребята, аналитика у них классная, они многое знают, но им с этим потом не жить, не достигать конкретных результатов, их ответственность стремится к нулю. Следующая важная вещь: нужно четкое понимание, что и для кого ты строишь, какова направленность отеля, его уровень, целевая аудитория и так далее. Нельзя строить вообще для всех или, наоборот, очень нишевый продукт — как правило, с экономической точки зрения это не самые удачные варианты. Четвертое: нельзя тратить на строительство больше, чем составляет арендная плата за десять лет, иначе проект, с большой долей вероятности, изначально убыточен.
Наконец, обещанное пятое: «Если уж вы замахиваетесь на объект ценой в миллиард и выше, не пожалейте на начальном этапе 10-15 млн рублей на предпроектную подготовку, на разработку архитектурно-планировочной концепции, на грамотный консалтинг со стороны отельного оператора и так далее. Если через 15 млн рублей вы поймете, что проект не летит, это нормальная цена ошибки. В противном случае она будет стоить тот самый миллиард, а вот это уже нормальным никак не назовешь», — считает Александр Гендельсман.
А вот конкретно в FM-запросах со стороны управляющих отелей, входивших ранее в состав известных сетей, существенных изменений практически не случилось, утверждает операционный директор компании MD Facility Management Борис Мезенцев. «Основных причин этому две. Во-первых, на место иностранных операторов, как правило, пришли крупные российские. За много лет работы в условиях высокой конкуренции они привыкли ориентироваться на «планку», которую задавали на отечественном рынке их западные коллеги.
Соответственно, после принятия в управление новой сети они редко перестраивали работу на новый лад и меняли наполнение контрактов FM-компаний. Во-вторых, многие западные сети «вырастили» успешных менеджеров, которые после ухода своего оператора продолжили работать в отелях с тем же «багажом», что им достался. Они задолго до событий 2022 года имели возможность убедиться, что профессиональной FM-компании проще преодолеть нестабильные периоды в экономике, чем создаваемой с нуля внутренней службе. В частности, уже был период пандемии, когда возникали задержки с поставками оборудования, запчастей, расходных материалов, приходилось решать проблему кадрового голода. Поэтому новые требования, предъявляемые к FM-компании, продиктованы не столько сменой оператора, сколько текущей ситуацией на рынке», — считает эксперт.
Борис Мезенцев операционный директор компании MD Facility Management «Прежде всего компания должна решить для себя вопрос снабжения импортными запчастями и оборудованием и вопрос обслуживания импортного оборудования. Для этого УК нужно иметь в штате (или на фрилансе) специалистов, которые в отсутствие европейских фирм могут поддерживать оборудование в рабочем состоянии. Кроме того, необходимо иметь новые налаженные каналы поставок, уже протестированные аналоги запчастей. Также актуален вопрос использования иностранного софта: если заказчик отказывается от его использования, то УК должна предложить варианты замены. Второе требование — наличие в УК собственного штата специалистов и способность решать текущие вопросы, связанные с дефицитом производственного персонала. Отельеры интересуются, будут ли на объекте постоянные сотрудники, есть ли у компании «мобильные группы», способные в кратчайшие сроки закрыть возникающие проблемы, и так далее. Если говорить о положительных изменениях, то нужно отметить большую оперативность в принятии решений. Это связано с сокращением цепочек принятия решений — ведь теперь нет необходимости связываться с иностранными штаб-квартирами и получать их согласования».
В целом же управляющие отелями, которые пришли на смену западным, по-прежнему ориентированы на сотрудничество с «крупными брендами» в сфере FM, отмечает эксперт. «Возможно, причины такой ориентации несколько поменялись. Если у европейских и американских компаний это было следствием их менталитета («бренды работают с брендами»), то нынешние отельеры рассматривают этот вопрос более прагматично. Им важно в первую очередь обеспечить высокий уровень своей работы в нынешних непростых условиях», — резюмирует Борис Мезенцев.
