О бизнесе ретейлера Henderson, управляющего сетью салонов мужской одежды и обуви в России, и планах развития компании, о мужской моде и предпочтениях россиян в одежде, а также о сотрудничестве с иностранными партнерами в интервью ТАСС рассказал основатель и основной акционер Henderson Рубен Арутюнян.
— Что сейчас представляет собой бизнес Henderson?
— На сегодняшний день мы находимся во всех восьми федеральных округах России — от Калининграда до Хабаровска и Владивостока. У нас работают 159 салонов в 64 городах, ежегодно к нам приходят более 18 млн посетителей. Еще два салона работают в Армении по системе международного франчайзинга. Средняя площадь салонов на сегодняшний день составляет около 300 кв. м.
Юридически группа состоит из двух компаний. Первая — операционная "Тами и Ко". На ней сконцентрирован весь бизнес, включая новый флагманский салон на Кузнецком мосту в Москве, который мы приобрели в собственность и открыли в мае этого года, а также землю, которую мы купили для постройки логистического центра недалеко от аэропорта "Шереметьево". Вторая — холдинговая компания ПАО "Хэндерсон Фэшн Групп", занимается вопросами корпоративного управления.
— То есть непрофильного бизнеса у вас нет? Есть ли планы по созданию?
— Никакого непрофильного бизнеса у нас нет. Мы считаем, что будем наиболее эффективными, занимаясь тем, что умеем, и умеем неплохо.
— Однако вы планируете построить свой логистический центр.
— Он нужен нам для поддержки нашего роста. Управление логистикой — один из ключевых факторов успеха для ритейлера. По нашему мнению, ключевые активы компании, к которым, несомненно, относится логистический центр, должны быть в собственности. Конечно, собственный автопарк нам не нужен, но хороший логистический центр, выстроенный именно под наши процессы обработки заказов, поможет нам стать еще эффективнее. Ведь у нас несколько каналов продаж, один из которых — маркетплейсы, а у каждого из них есть собственные требования к продукции и внутренние процессы. Чтобы обслуживать этот канал, нужно выделить специальные складские площади, а если передавать это кому-то другому, эффективность начнет снижаться.
— Когда планируется запуск объекта?
— Сейчас ведутся проектно-изыскательские работы. Мы бы хотели открыть его к середине 2025 года.
— Можете рассказать про планы компании на ближайшую и среднесрочную перспективу?
— Планы такие же — продолжать реализовывать нашу миссию: помочь мужчине быть модным, стильным, выглядеть современно и повышать качество его жизни. Впереди у нас еще очень много работы. Мы не зря себя позиционируем как Дом мужской моды — мы действительно дом, куда может прийти мужчина любой комплекции, любого возраста, с любыми запросами по подбору одежды для любых случаев в жизни.
Вся 30-летняя история компании — история постоянной трансформации. Нужно постоянно быть в движении, даже чтобы просто оставаться на месте, а чтобы развиваться — нужно двигаться гораздо быстрее. Сегодня мы реализуем стратегию переоткрытия салонов, учитывая, что в последние годы число торговых центров в России практически не увеличивается, тем более если мы говорим о торговых центрах высокого класса. Эта стратегия заключается в том, что мы закрываем наши салоны площадью до 200 кв. м и открываем салоны площадью до 700 кв. м в тех же торговых центрах, при этом часто меняя локацию на более выгодную. Это позволяет представить нашим клиентам гораздо больший ассортимент — не в одном-двух стилевых решениях, а в трех-четырех. В целом у нас в коллекции есть все, кроме сугубо спортивных товаров. При этом мы отшиваем одежду в категории Active wear — одежда для активного образа жизни в городах, но все же это не профессиональная спортивная одежда.
— Сейчас у вас 159 салонов. Сколько их будет на конец года и есть ли понимание, сколько салонов будет открыто в следующем году?
— Наверное, мы из той категории компаний, которые считают — главное не количество, а качество. В этом году мы планируем продолжить увеличение площади салонов без увеличения их количества. Сейчас мы фокусируемся на стратегии переоткрытия уже действующих салонов большей площади. В результате повышается и ассортимент, и качество обслуживания покупателей сети, что позволяет повышать эффективность — растут продажи на квадратный метр, снижается период окупаемости салона. С 2020 года до первого полугодия 2023 года наши торговые площади выросли на 29% и составили 44,7 тыс. кв м. При этом количество салонов осталось практически на том же уровне.
В среднесрочной перспективе планируем расширять сеть, но о конкретных цифрах говорить пока рано. Наш потенциал, с учетом прогнозов, — еще салонов 20 точно.
Еще одна наша стратегическая линия развития: флагманские магазины в центрах крупных городов России. Проблема активного роста в количестве салонов заключается в том, что новых качественных торговых центров сейчас не так много. Возможно, это связано с падением доходности инвестиций в торговые центры.
— В связи с этим вопрос — вы сами не планируете покупать активы и площадки уходящих компаний?
— Все наши объекты, кроме точки на Кузнецком мосту, являются арендованными. Могу сказать, что получаем много предложений об аренде. Мы не готовы сильно рисковать — занимать огромные деньги, привлекать дополнительные кредитные линии: это помешало бы нашему устойчивому развитию. "Устойчиво" в нашем понимании — теми темпами, которые мы демонстрируем последние три года, — рост выручки около 30% в год, а также сохранение высокой рентабельности бизнеса. Мы бы хотели остаться устойчивой компанией, которая может гибко реагировать на возможные изменения ситуации. Наши показатели должны нам позволять привлекать дополнительные средства в банках или, например, как мы уже делали, размещением облигационного займа, чтобы получить длинные деньги.
— Как вы выбираете локации для открытия магазинов?
— Могу сказать, как мы отбираем локации для переоткрытия. У нас построена многофакторная модель анализа всех 159 салонов. В соответствии с ней мы принимаем осознанные решения по инвестированию в расширение самых успешных салонов. В целом мы планируем переформатировать до 90 салонов в ближайшие несколько лет. На этот год у нас запланировано переоткрытие около 30 салонов, большую часть плана этого года мы уже исполнили.
— Планируете ли выходить в города и регионы, где вы пока не присутствуете?
— Зависит от городов и регионов. Должны сойтись два фактора. Первое — в городе должно быть достаточное количество покупателей, которые могли бы приходить в наши салоны. Второе — торговый центр должен быть интересный, красивый, чтобы туда, кроме нас, пришли и другие бренды.
— Даете ли вы прогнозы по чистой прибыли, выручке, EBITDA?
— Мы не даем прогнозы по финансовым показателям. Могу повторить, что мы не намерены снижать темпы своего развития. Кроме того, смотрите, наша рентабельность по EBITDA за первое полугодие 2023 года составила 38% (по стандарту МСФО 16 — прим. ТАСС). Наши главные задачи сейчас — стабилизировать бизнес на уровне рентабельности (по EBITDA — прим. ТАСС) в 38–40%, а также добиться дальнейшего поступательного устойчивого роста бизнеса.
— Henderson вышел на IPO. Были ли у вас предложения о продаже бизнеса целиком?
— Компания связана со мной, и я понимаю, что еще не сказал в ней последнее слово. Моя позиция: если найдется компания или человек, который может делать то, что делаю я, или лучше, — я буду только рад. Некоторое время назад у меня была такая развилка: поступило предложение от западной компании, которая хотела выйти на российский рынок. Они были готовы купить наш бренд, но с условием, что они будут открывать свои магазины — в своем стиле, с учетом своих подходов. Я отказался. Мне важно, чтобы, если даже это (продажа компании — прим. ТАСС) произойдет, сохранился бренд, накопленный опыт работы нашей команды, чтобы наше наследие продолжало жить и развиваться дальше. У нас сильная команда, способная развивать компанию и показывать результаты выше мировых стандартов.
— По итогам прошлого года Henderson выплатила символические дивиденды. Планируете ли платить дивиденды на постоянной основе после IPO?
— Да, по нашей дивидендной политике планируем направлять на дивиденды не менее 50% чистой прибыли с выплатой дважды в год. Единственное условие — чистый долг к EBITDA должно быть ниже 2,5х (по МСФО 16 — прим. ТАСС). Сейчас этот показатель у нас 1,9x, и часть привлеченных средств будет направлена на снижение обязательств компании перед банками.
— Теперь я хотел бы поговорить про потребительские тренды. Наблюдаете ли вы сокращение спроса на одежду и обувь, снижение рынка в последние годы?
— Если мне не изменяет память, в 2022 году рынок мужской одежды упал примерно на 7%. Тогда рынок покинули некоторые бренды, и часть клиентов, которые покупали продукцию этих брендов, закупились на очень долгий период. Это произошло в марте прошлого года — тот всплеск продаж наблюдали буквально все. Затем покупателям нужно было некоторое время определиться, скажем так, с дальнейшим потребительским поведением. Мужчины лояльны определенным брендам, они мало времени проводят в торговых центрах, знают, какую продукцию какого бренда хотят купить: приходят, покупают и уходят. Изменение привычек заняло время. Поэтому эти 7% снижения были связаны именно с этим фактором.
В дальнейшем агентство InfoLine прогнозирует средний рост рынка — и в этом году, и до 2028 года — примерно на 8% в год. Это немаленький процент. Но нужно учитывать два обстоятельства. Во-первых, снижение в прошлом году, во-вторых — падение 2020 года, когда рынок сократился примерно на 26%. То есть дальнейший рост произойдет с низкой базы.
За все годы, что мы работаем, рынок показывал разные тенденции. Но вспомню Уоррена Баффета, который говорил примерно следующее: вы не можете требовать от компании, чтобы ваши активы все время росли, но вы можете требовать от меня, чтобы ваши деньги работали лучше, чем в среднем по рынку.
— Изменилось что-то в поведении покупателей за эти два года?
— Мы, конечно же, смотрим на потребительское поведение — в этом нам помогает база данных клуба привилегий Henderson, через который проходит примерно 92% нашей выручки. Так вот, если говорить про тенденции, сейчас мы понимаем, как меняется демографическая структура покупателей, — у нас растет категория клиентов до 25 лет. В этой категории продажи показывают рост на 50%. Покупатели старше 55 лет продолжают приходить, но их доля в продажах начала уменьшаться, поскольку доля молодых растет быстрее. Мы также видим, как у покупателей меняется, например, образ жизни. Раньше они покупали Slim или Super Slim, а сейчас — чаще Regular (одежда более свободного покроя — прим. ТАСС). То есть мы видим изменения в прилегании и при заказе коллекций каждый раз чуть-чуть меняем пропорции, в каких лекалах сколько позиций мы должны производить.
Или еще показательный пример. У нас есть партнер — производитель галстуков, очень уважаемая компания, вертикально интегрированная: сама делает шелковые нитки, сама их красит, сама делает галстуки. У них есть заказы по всему миру — Германия, Франция, Италия, Япония. И вот у этой компании шок: во всех странах у них снижаются заказы, а у нас увеличиваются. Они говорят: как так? А у нас вот покупают галстуки, иногда мы видим, как человек приходит и берет их сразу 10 штук, на разные случаи.
— Вы затронули тему международных партнеров. Как изменились отношения с зарубежными компаниями за последние годы?
— Сейчас мы сотрудничаем более чем со 100 фабриками в 15 странах. Все время своей работы мы были нацелены на выстраивание долгосрочного партнерства с нашими поставщиками, и в трудные времена мы всегда поддерживали друг друга. Но нюансы во взаимодействии есть. Сейчас, по сути, нет прямых отношений с Европой. Но мне кажется, бизнес на то и бизнес, чтобы, как и культура, объединять людей, а не разъединять.
Наши международные партнеры — это серьезные компании, и у них есть представительства в странах Азии. И не секрет, что массовое производство уже несколько десятилетий находится в странах Юго-Восточной Азии. Туда же переехали европейские технологи и конструкторы, которые отлаживают это производство и осуществляют контроль качества заказов ведущих мировых брендов.
Дизайнеры компании продолжают сотрудничество с ведущими мировыми производителями тканей и аксессуаров, посещают крупнейшие мировые выставки дизайна и моды. Это позволяет нам создавать новые коллекции в соответствии с мировыми тенденциями развития моды. А закупки готовых изделий происходят непосредственно с фабрик и оплачиваются в национальных валютах стран производства или даже в рублях.
— Есть ли проблемы с поставками товаров?
— Сейчас уже нет, у нас выстроены понятные логистические цепочки. Они стали более быстрыми и даже в каком-то смысле более адекватными по цене, чем в прошлом году. Поэтому логистических проблем нет. Также очень радует, что Россия выстроила сильные прямые отношения со многими странами с точки зрения платежей. Как я сказал, в некоторых случаях мы даже в состоянии оплачивать поставки в рублях. К примеру, с Вьетнамом у нас расчеты осуществляются частично в рублях, с Китаем уже давно в юанях.
Здесь другая сложность: проводя операции со свободно конвертируемой валютой, мы привыкли, что у каждого банка был некий лимит на другие банки. Можно было, работая с отсрочками платежа, получать банковские гарантии или аккредитивы. Сегодня этот механизм в рамках национальных валют еще не выстроен. Он мог бы быть эффективным для всех компаний — и российских, и зарубежных.
— Рассматриваете ли открытие магазинов в других странах? Очевидно, речь скорее про регион СНГ.
— С прошлой осени мы пилотируем два магазина в Армении, они показывают хорошую динамику продаж. Но нужно отполировать нашу международную франшизу, чтобы она работала как часы.
— Последний вопрос: как вы сейчас оцениваете регуляторную среду в России? Есть ли аспекты, которые вы считаете нужным поменять?
— Я из той категории бизнесменов, которые считают, что бизнесу помогать не надо, главное — не мешать. Есть устойчивый миф, что стоит начать заниматься бизнесом, как ты автоматически становишься миллионером. Это не так. Начать свое дело не гарантия успеха. Размер компании — тоже. Гарантия успеха — это умение своевременно реагировать на перемены и делать это быстрее и лучше конкурентов. И очень важно, чтобы люди, которые приходят в бизнес, испытывали драйв и удовольствие от того, что они делают.