Корпоративная культура не просто описывает миссию и ценности компании. В турбулентные времена она может стать инструментом, который поддержит и бизнес, и команду. Именно в такие периоды становится ясно, насколько сильна культура вашей компании и как ее улучшить. Евгений Доценко, приглашенный спикер СберУниверситета и R&D-директор группы компаний «Институт Тренинга — АРБ Про», рассказывает о роли корпоративной культуры в период кризиса и объясняет, что делать, если «менталитет» организации не отвечает вызовам времени. #note1 {display: none;} #note2 {display: none;} .block { background: #f5f5f5; border: 0px ; text-align: left; width: 300px; z-index: 1; padding: 10px; font-family: sans-serif; font-size: small; } .spoiler > .block {display: none; position: absolute;} .spoiler > input:checked + .block {display: block;} label {font-size: small; vertical-align: super;} label:hover {cursor: pointer; text-shadow: 1px 1px 2px #f5f5f5, 0 0 1em #f5f5f5; } Евгений Доценко Приглашенный спикер СберУниверситета, R&D-директор группы компаний «Институт Тренинга — АРБ Про» В начале 2000-х мы консультировали компанию, у которой была сеть автоцентров. Ранее они продавали «Ладу», а в начале нулевых решили открыть автоцентр Toyota. Тогда они приняли принципиальное решение: никого из своих продавцов, которые хорошо работали с российскими машинами, в Toyota не брать. Бизнес оказался очень успешен. Через пять лет та же компания стала дилером BMW. Но тут они поступили иначе — перевели в салон BMW лучших сотрудников из Toyota. Ничего не получилось: менеджерам, работавшим с японскими автомобилями, не удавалось столь же успешно работать с элитным продуктом и соответствующей аудиторией. Когда мы начали разбирать причины, основным фактором оказалось то, что можно назвать менталитетом — или корпоративной культурой. Как почувствовать корпоративную культуру Мы говорим про корпоративную культуру, подразумевая социальную конструкцию, которая остается устойчивой вне зависимости от того, как меняются конкретные участники этой системы. У нее есть внешние проявления — артефакты. Они начинаются с материальной среды и заканчиваются закрепленной структурой, процессами, фиксированными способами взаимодействия, возникающими в связи с содержанием деятельности. В организационной реальности компании множество вещей можно отрегулировать порядками, положениями, оборудованием. Есть и более глубокие слои культуры — то, что нигде не прописано. То, как сотрудники ведут себя, «когда никто не смотрит». То, как «у нас принято». Это совокупность имплицитных ожиданий, подразумеваемых и не вызывающих сомнений договоренностей. Углубляемся дальше и находим пласт разделяемых сотрудниками идей. Исследователи называют их «имплицитными представлениями». Например, в упомянутом выше случае продавцы Toyota продолжали считать, что «клиентам в первую очередь важна надежность авто», «можно легко наладить контакт, ведя себя открыто и настойчиво» и т.д. В новой ситуации эти идеи оказались не вполне верными. Человек, погруженный в культуру, считает, что все нормальные люди думают и действуют так же, как он. Элементом корпоративной культуры будет взгляд не только на правильные модели поведения, но и на то, как устроена бизнес-реальность. Например, в корпоративной культуре организации Х очевидно, что «главное — прибыль и финансовый результат». Возможно, это нигде не прописано, не является частью бизнес-плана или стратегии, но все равно каждый сотрудник про себя это понимает. Последствий у такого представления будет множество: сотрудники, занимающиеся продажами, чувствуют себя более значимыми, ответственнее подходят к задачам, а представители остальных функций понимают, «на кого работают». Установка «прибыль — главное!» быстро порождает идею «если ты прибыль не приносишь, ты не делаешь ничего хорошего». Это уже не так приятно. Кому хочется заниматься второсортным делом и быть на подхвате? Варианты развития этого сценария читатели могут продумать сами. Элементом корпоративной культуры также может быть сложившееся представление о том, как работают некоторые внутренние процессы. Допустим, в организации Y новичок предполагает: «Ну, вот сейчас я послал на утверждение новый документ. Думаю, что через пару дней он вернется утвержденным». Но опытные сотрудники говорят: «Две недели, молись! Это лучшее, на что ты можешь рассчитывать. В норме — месяца полтора провозишься». Почему? Потому что это уже сложившееся имплицитное представление. Какую реакцию новичка оно вызовет? Уж явно не воодушевление и желание запустить больше предложений по улучшениям. Сильная и слабая корпоративная культура Иной раз приходится слышать от руководителей сетования на то, что в их компании нет корпоративной культуры. Это странно. Сказать, что у компании нет корпкультуры, все равно что сказать, что у объекта нет температуры — это абсурд. Другое дело, что корпкультура может быть разной по силе. Под силой корпоративной культуры подразумевается степень однородности и последовательности поведения и представлений людей в конкретном пространстве. Как понять, что перед вами организация со слабой корпкультурой? Когда вы общаетесь с разными людьми из компании и не можете понять, перед вами человек из этой организации или нет. Сильная корпоративная культура, наоборот, сразу видна по действиям и разговорам. Работники, выросшие в такой культуре, после перехода в другие компании еще долго продолжают говорить «у нас в Х». Что дает сильная корпкультура Принято считать, что чем сильнее корпоративная культура, тем эффективнее компания. К такому выводу пришли еще в начале 1990-х годов Джон Коттер, впоследствии знаменитый теоретик изменений, и Джеймс Хескет.❓John P. Kotter, James L. Hescket. Corporate Culture and Performance. 1991. Для исследования они взяли больше 200 компаний из разных отраслей. По результатам интервью и опросов оценили силу их корпоративных культур и сравнили с рыночными показателями этих компаний. Сравнение показало, что у организаций с более сильной культурой наблюдалась лучшая динамика стоимости акций. Не могу утверждать, что за 30 лет ситуация не изменилась. Но построенные по похожей схеме прикладные исследования Джима Коллинза, описанные им в популярных книгах «Построенные навечно», «От хорошего к великому» и далее до «Великих по собственному выбору», в той или иной степени подтверждают роль культуры в успехе организации. Корпоративная культура в кризис Непрописанные договоренности становятся крайне важными именно в кризис. Почему? Когда организация сталкивается с чем-то, что не было учтено в стратегии и других документах, чего никто не ожидал, опорой для руководителя становится корпоративная культура. Ведь по-прежнему нужно принимать решения и делать непростые выборы! И менеджер начинает действовать исходя из того, что следует духу, а не прописанной букве. Три последних года турбулентности оголили элементы корпоративной культуры в разных организациях. Они продемонстрировали, как действуют менеджеры, когда ни в одном кодексе не прописано, чего от них ожидают. Кризис — время очищения от ритуального менеджмента Кризисные времена несколько очистили нас от «ритуального менеджмента» — ведь в такие периоды не до того, чтобы тратить время и силы на действия, которые не дают результата. В такой ситуации мы опираемся на правду и на то, что считаем правдой. Под высоким давлением людям хочется во что-то верить. Одновременно им страшно, потому что оборотная сторона веры — разочарование. Эти две тенденции будут работать вместе. В какую сторону соскользнет равновесие — уже предмет заботы управленцев. COVID сподвиг некоторые компании и команды пойти по пути формирования договоренностей для себя. Правила или принципы разрабатываются не для того, чтобы на стену повесить, а чтобы опираться на них при совместной работе. Но при желании, конечно, можете закрепить их в рамке на видном месте. Например, я получил такое обращение от крупной промышленной компании: «У нас есть кодекс корпоративной этики, но мы понимаем, что сейчас нам нужно адаптироваться. Этот кодекс не работает. Давайте мы соберемся и сделаем что-то, что больше похоже на реальность. Глядя в глаза людям, честно скажем, что столкнемся с трудностями, если не будем действовать иначе». Можно ли записать корпкультуру на бумаге? Мне вспоминается жизнеописание Конфуция. Ученики сообщают следующее: «Когда в некоем царстве отлили бронзовый сосуд с текстом всех законов, Конфуций был возмущен и заявил, что правитель этого царства потерял меру в делах правления». В ортодоксальном конфуцианском подходе фиксация морального императива его девальвирует, превращает в искусственность. В некоторых крупных организациях присутствуют все формальные элементы корпоративной культуры: утвержденный кодекс корпоративной этики, прописанные принципы, миссия. Но они существуют отдельно от жизни компании. Эти артефакты могут порождать двойные стандарты (говорим одно, а делаем иначе). В крайнем случае все просто будут откровенно ими пренебрегать. Брошюры напечатаны и розданы, потому что так положено, но никак не влияют на деятельность. Глубинные пласты корпоративной культуры в такой организации куда сильнее официально прописанного текста. Казалось бы, тогда надо махнуть рукой на формальные документы и полагаться только на «устную традицию». Но, как показала практика масштабных наднациональных культур, текст может быть очень полезен, если его читают, трактуют и используют в деле. Текст — это хорошее начало разговора о культуре. Давайте соберемся и обсудим то, что считаем важным. Где-то напряженно подискутируем, например об инновациях. И в этот момент начнется важный разговор, и он станет поводом для прояснения существующих напряжений и конфликтов, имплицитных представлений, на которых держится организация сейчас и которые, скорее всего, не дают ей развиваться так, как хотелось бы. Прописанные ценности и миссия — это попытка сформулировать смысл работы организации, описать модели поведения, что станут для многих сотрудников привычными. Проверить, добились ли мы успеха, довольно легко. Мы убираем положение, его описания больше нигде нет, но люди продолжают действовать определенным образом. Тогда мы можем говорить, что это стало элементом культуры. Примеры изменений корпоративной культуры Корпоративная культура — источник стабильности, преемственности. Когда внешний контекст требует от компании изменений, оказывается, что корпкультура этим изменениям сопротивляется. Возникает вопрос: «Как нам продвинуться дальше, не перекраивая культуру?». Работайте со сменой кадров Один известный в истории управленец говорил, что кадры решают все. Более того, он наглядно продемонстрировал, как это работает: культура меняется со сменой людей в организации. В практике управления персоналом давно укоренился способ, при котором новые требования к культуре начинают использовать при отборе персонала. Организация привлекает «новую кровь». Рано или поздно это должно сказаться — но гарантий нет. Мы меняем персонал не фронтально, поэтому новички с другими взглядами могут отторгаться. В крупной сырьевой компании с богатой историей мне говорили: «У нас глобальные планы, мы привезли прекрасных людей, отраслевых лидеров из Америки, Азии, но они не приживаются». Смена культуры через смену персонала возможна при быстром достижении критической массы на критических ролях, обычно это 20-25% от численности сотрудников. Великий «сказочник от бизнеса» Джек Уэлч говорил: если у вас есть производительные сотрудники, но они против корпкультуры, то с ними нужно быстро расставаться, потому что они будут показывать плохой пример. И здесь возникает противоречие. Для работы нужны профессионалы, люди с мощными hard skills, они будут результаты давать — но, с другой стороны, нужны сотрудники с определенными установками и задатками. Задача управленцев — определить критически необходимые требования и в первом, и во втором случаях. Пояснение: критические — это без чего никак не обойтись, а не «хорошо бы еще…». Двигайте понятие нормы в нужную вам сторону Одно из наиболее известных исследований национальных особенностей корпоративных культур в бизнес-контексте провел в 80-е годы прошлого века Герт Хофстеде. Он исследовал подразделения IBM в разных странах и сравнивал, чем они отличаются. Одним из измеряемых параметров была «дистанция власти» — то, насколько далеки друг от друга статусные уровни в иерархии. Например, Япония — страна с большой дистанцией власти. На производстве 50-х годов мастер — «большой человек». Он сидит у себя в комнате и не может выйти наружу. Не потому, что не хочет: просто ему предписано сидеть и ждать, пока не прибежит бригадир с рассказом о поломке. Начальник выдаст указания, бригадир убежит, передаст указания операторам, посмотрит, что получается, вернется с докладом и так далее. Это принято в культуре, но производительность так не повысить. Что сделала Toyota? Она предписала: «Мастер должен выходить в цех». Этот принцип называется «гэнти гэмбуцу». Я подозреваю, что часть руководителей восприняла новую норму с облегчением: появилась возможность выйти в цех и посмотреть, что же там творится, на месте дать указания. В одной организации в 2009 году провели опрос о вовлеченности. Я читал выработанные рекомендации и впечатлился идеей о том, что генеральный директор должен встречаться с коллективом не раз в год, а два. Для компании, где генерального директора боготворят, это серьезное изменение. А представьте, если он выйдет в цех и будет со всеми здороваться. Если раз в месяц он поблагодарит ту или иную проектную команду, сотрудники весь месяц будут под впечатлением. Используйте сторителлинг Это эволюционный процесс, который занимает больше времени. Фактически вы распространяете истории о способах действия, принятия решений, поведения через информативно-неформальные каналы. Была такая ситуация, было неясно, что делать, а одна руководитель поступила вот так. Молодец! В этот момент слушатели думают: «Вот как, оказывается, бывает». История — медленный инструмент воздействия, но без историй не заработают записанные нормы и принципы. Каждый руководитель является одним из источников имплицитных представлений, потому что он их транслирует. В широком смысле он учит тому, как надо и не надо делать и, что еще более важно, почему и как устроена эта реальность. Почему бы не сделать на такие разговоры ставку при изменении культуры? Один из примеров прошлого марта. Руководитель производственно-розничной компании просил совет, как ему успокоить своих сотрудников, и привел пример: «Я регулярно провожу прямые эфиры из своего офиса, где нахожусь вместе с сотрудниками. Показываю, что я точно на месте, когда все неустойчиво». «Проводите эфиры из разных мест в компании: из своих ТЦ, из цеха, склада», — порекомендовали мы. Не бойтесь менять стратегию и операционные планы Пример: организация, которая была ориентирована на устойчивость, стабильные поставки, стабильное качество производимого продукта. Дальше рост на этом невозможен, максимум выжат. Нужна предпринимательская жилка, новые продукты, а их не хватает. Директор говорит: — У нас мало маркетинговых инноваций. — Хорошо, а какие цели по таким инновациям стоят? Как это учтено в объеме продаж? — спрашиваю я в ответ. — Нет таких. Мы ориентированы на строгие обоснованные планы, — отвечает директор. В такой ситуации можно только пожелать удачи, потому что предпринимательская амбиция нигде не отражена. Может ли организация добиться своих целей прошлым способом? Вопрос открытый. И будет ли тогда повод меняться у культуры? Это уж точно не епархия HR. Элементами организационной реальности занимается руководитель. Когда появятся цели, которых невозможно достичь при текущем подходе к делу, возникнет напряжение — и оно послужит основой для постепенного изменения культуры. А через определенное количество лет ситуация повторится. Конечно, можно пойти и радикальным путем — создать с нуля новую организацию с новой культурой.