Цифровая лавировка: меняем галс, подстраиваемся под ветер

Осознание и принятие картины мира

Случившееся глобально констатирует следующее: существует набор факторов, которые мы, скорее всего, не сможем предугадать ни в одной тактике или стратегии и будем вынуждены на них реагировать. Это первый важный момент.

Второй важный момент касается концепции статистика Н. Н. Талеба о «черных лебедях» и явлении, которое называется ускорением исторического времени и описано физиком С. П. Капицей. Известно, что черным лебедем называют событие, которое было неожиданным, трудно прогнозируемым и в итоге оказало значительное влияние на мир, однако впоследствии такие события рационально объясняются и оказывается, что их происхождение вполне логично вытекало из сложившейся ситуации.

Что касается ускорения исторического времени, мы давно о нем слышим с разных сторон, и это действительно так — время ускоряется. За следующие 10 лет мир может добиться большего прогресса, чем за предыдущие 100 лет. Это уже не теория, а то, что мы наблюдаем и имеем на практике. Подход к тому, как строились прогнозы и определялись бизнес-модели в начале XX века, мог работать в том конкретном состоянии мира. Сейчас же мы находимся в принципиально другом состоянии и должны задать себе вопрос, как действовать теперь, когда система кардинально изменилась.

Вспомните, каким был бизнес 20 лет назад: вполне нормальным считалось сделать план на один год, на три — пять лет и жить по нему. События последних лет показали, что это уже утопично, ведь есть риск столкновения с набором непредсказуемых событий. Таким образом, мы приходим к выводу, что не можем действовать аналогично тому, как действовали раньше.

Как жить, когда изменения происходят очень быстро? Вопрос непростой. Для большей наглядности постараюсь привести аналогию. В парусном спорте необходимо менять галс и подстраиваться под ветер, но это не означает, что заданный курс становится постоянным. Вот и сейчас то время, когда необходимость внесения изменений встает перед нами не раз в три или пять лет, а раз в месяц, три, семь или десять. Если игнорировать столкновения с факторами, требующими таких изменений, не преодолевать их и не научиться с ними жить, то впереди бизнес ждет сценарий упадка по примеру компании Eastman Kodak, но на гораздо более узком промежутке времени. Причем это касается не только компаний, но и каждого лично, потому что с необходимостью принятия выбора мы все сталкиваемся изо дня в день.

Меняйся или умри

Один из путей, позволяющих быстрее реагировать и перестраивать бизнес-процессы, — их цифровизация. Речь идет и о полном наборе мер, который стоит за цифровизацией. Это в том числе новая (другая) бизнес-модель, другие экосистемы бизнеса как платформы, многочисленные взаимодействия с внутренними и внешними потребителями, партнерами и т. д. Обращаясь к истории, аналогичным по значимости процессу цифровизации можно назвать индустриализацию начала XX века.

Бизнес-процессы максимально оцифровываются. Это значит, что они точно регламентированы, прозрачны и поддерживают передачу ответственности. Операционные модели двигаются в сторону «компания как платформа». Это значит, что она должна четко понимать, какой сервис и в каком виде она предоставляет своим конечным потребителям, а также и то, как строится взаимодействие внутри между отделами или командами.

Как измерять эффективность цифровизации? На мой взгляд, реальных показателей нет, они будут понятны только лет через пять, когда одни компании сохранятся и продолжат созидать, а какие-то исчезнут и пропадут с рынка, как это было с многими компаниями, описанными в книге «Построенные навечно». Если эту книгу подробно изучить, будет видно, что далеко не все перечисленные в ней компании продолжили успешное развитие именно потому, что не решились на своевременные изменения существующей парадигмы. Многие даже пытались реагировать или следовать конъюнктуре рынка, но успеха не добились. На самом деле мы находимся на этапе, когда только реагируя на конъюнктуру, бизнес априори проигрывает. В текущих скоростях мы должны двигаться с ускорением, предугадывая.

Здесь мы подходим к базовому барьеру перехода на цифровые рельсы, а именно к пониманию ситуации и ее принятию. Это в первую очередь идет от стратегии и означает, что должны измениться и бизнес-модель, и корпоративная культура. Корпоративная культура изначально должна поддерживать идею перехода к новой бизнес-модели с точки зрения управления изменениями в условиях неопределенности.

Трансформация корпоративной культуры

На наш взгляд, такая корпоративная культура должна отражать максимальную децентрализацию и передачу ответственности на уровне микрокоманд, умение делать ошибки и добиваться побед. Часто это непросто. Тем более когда это касается крупного энтерпрайза.

А вот каким образом совместить децентрализацию и граничные условия, связанные с безопасностью бизнеса, с бизнес-моделью, с сохранностью и определенным консерватизмом? Своеобразный лед консерватизма можно сломать, пожалуй, только через осознание текущих реалий, принятия необходимости изменений и донесения этого до всех. Это тот вызов, который в той или иной степени стоит перед всеми компаниями. Просто перед кем-то в большей степени, а перед кем-то в меньшей.

Трансформация по умолчанию должна нести в себе новую корпоративную культуру. Во многом разительно отличающуюся от существовавшей все предыдущее время. Соответственно, есть риск, что не все пойдут на адаптацию и смогут быть ее частью. Не все захотят стать частью новой культуры, потому что им и так было комфортно.

В основном сейчас мы наблюдаем два варианта, которым следуют компании, пытаясь как можно скорее организовать цифровой переход. Один из крупнейших российских банков, проводя свою цифровую трансформацию, сократил всех сотрудников ИТ-направления и нанял новых, подходящих под требуемую корпоративную культуру. Это, конечно же, радикальный вариант.

Другой, менее радикальный вариант, которого придерживается ряд ведущих в своих отраслях компаний, — сохранение текущих подходов с параллельным развитием новых. Иногда для этого создаются отдельные компании — зачастую с приставкой «тех-» или «диджитал-» — с другой средой, в которой новая культура приживается плавно и бесшовно. При этом устанавливается близкое взаимодействие между текущим ИТ-подразделением и новым с приставкой тех/диджитал.

Так или иначе в обоих случаях компании целенаправленно идут на изменения. Они трезво смотрят на мир и понимают, как этот путь пройти технически и культурологически. Выбор встать на путь изменений сложен и прибавит всем седых волос, но по-другому никак. Этого требует наша реальность здесь и сейчас. И у компаний, которые на это решаются, с большей доли вероятности получится выжить и продолжить улучшать мир через оказание своих услуг.

Архитектура первична

У нас большой опыт в выстраивании внутренних экосистем для крупного энтерпрайза в рамках перехода на цифровые рельсы, поэтому некоторые наши советы окажутся полезными для тех, кто будет участником цифровой трансформации в ближайшем будущем или является им уже сейчас. Мы советуем уделять особое внимание корпоративной ИТ-архитектуре.

Поддерживать долгосрочную стратегию в дальнейшем станет только сложнее, и мы выступаем за формирование гибкой архитектуры, которая помогает повторно комбинировать компоненты для создания новых решений. Приоритеты в рамках такой архитектуры — высокая скорость вывода продуктов на рынок (Time-to-market), возможность модернизации унаследованных приложений, быстрая интеграция с окружающей экосистемой и высокие требования к отказоустойчивости.

Достигается это за счет компилируемости, модульности, расширяемости и слабой связности, простоты интеграции и акцента на подход к рационализации и переиспользованию. Все это — в рамках API-центричной архитектуры, в которой абсолютно любые сервисы и компоненты, даже большие унаследованные монолиты на SAP или Oracle, взаимодействуют с окружающим миром только через API-контракты. В действительности это работает на самых сложных проектах в тех условиях, когда одна команда может вести разработку на Node.js, другая на Go, а третья на .NET, и при этом они не мешают друг другу.

С таким подходом появляется возможность комбинировать лучшие практики. Эволюция не замораживается, а команда максимально сохраняется (помним, что люди – это главная ценность). Причем сохраняется и стабильность текущих процессов, тогда как сам бизнес параллельно движется в сторону ухода от вендор-лок. Все это несет в себе новую культуру, и ее нужно старательно прививать и доносить людям, с которыми вы будете добиваться результата в будущем.