Зачем девелоперу управляющая компания?

— Классические ЖЭК, ЖЭУ, ЖЭП и прочие неблагозвучные аббревиатуры в нашей жизни присутствуют давно. Но добавленную стоимость для девелоперского продукта создают именно сервисные подразделения (собственные управляющие компании), которые начали появляться в начале 2010-х годов. Замысел был в том, чтобы не просто содержать жилой фонд, но и сделать так, чтобы отделу продаж девелопера было не стыдно показывать уже построенные и заселенные дома.

Опираясь на свой опыт, могу сказать, что одной из первых такую компания создала Брусника (российская девелоперская компания – прим. ред.). Это те самые дома с прозрачной входной группой, с безбарьерной средой, с хорошим благоустройством, с дворами без машин и с желанием все то, что реализовано, сохранять.

Для меня именно тогда началась эпоха, когда девелоперу не все равно, и он готов сопровождать и направлять сервисную компанию, сделать так, чтобы через 3-5 лет было приятно видеть то, что ты создал и продолжаешь поддерживать.

 Для девелопера с точки зрения рентабельности сервисная или управляющая компания – это не доходный бизнес.

Есть ряд ограничений, которые стоит учитывать. Первое глобальное – про доходность и целесообразность заниматься этим бизнесом. Разумеется, доходность не идет ни в какое сравнение с девелопментом. Создавать сервисную компанию исключительно ради извлечения прибыли из этого бизнеса не стоит.

Для того, чтобы понять, насколько интересно этим заниматься с экономической точки зрения, нужно сравнивать скорее не с девелоперским бизнесом, а с арендным. Рентабельность – на уровне 8, максимум 12% годовых.

Анна Шишкина, руководитель Центра управления продажами GMK, партнер:

Если срок реализации девелоперского проекта – 2-3 года, то в этом же доме у УК уйдет 2-3 года только на то, чтобы привести экономику и внутренние процессы в более-менее адекватное состояние, и только после этого начинается плановое управление и экономика, когда все работает «без пожаров», а ты только корректируешь курс. А первые пару лет это потрясения, переезды, эмоциональные всплески и все-все, что отнимает как финансовый, так и человеческий ресурс.

Что касается тарифов: в 2010-2012 годах все ориентировались на федеральные и муниципальные рекомендации, оглядывались на монополистов, закостенелые ЖЭКи, которые работают за 10-20 руб./м². Но и в таких условиях старались внести что-то новое, чтобы это не отягощало финансовое состояние, но выгодно отличало от конкурента.

Сейчас, с развитием рынка, такие истории ушли в прошлое: если работать за муниципальные деньги, то больше минимального набора услуг не сделаешь, в итоге получится тот же самый ЖЭК. При этом в проектах повышенного класса комфортности: бизнес, премиум, делюкс, экономика складывается совершенно иначе. Никакой муниципальный тариф нежизнеспособен, и на него не ориентируются даже сами клиенты, потому что понимают, что покупают не просто набор бетона, кирпича и остекления, а проект с будущим сопровождением, в том числе, и сервисным (консьержем, хаус-кипером, круглосуточной технической службой, дополнительными сервисами), поэтому история с базовыми тарифами уходит в прошлое. Но тариф и стоимость эксплуатации должна оставаться доступной для клиента.

Безусловно, сервисные компании, обслуживающие дома повышенного класса комфортности, приносят больше прибыли, но необходимо учитывать и обратную сторону вопроса.

Проекты КОТ (комплексного освоения территорий – прим.ред), как правило, относятся к комфорт-классу. Выходит, что либо у тебя больше масштаб проекта, но ниже класс и, соответственно, ниже стоимость, либо больше тарифы и менее масштабный проект, вплоть до точечного.

Сервисные компании создают только трендсеттеры или это становится повсеместным?

Большинство трендсеттеров уже создали свои сервисные компании и зарекомендовали себя и в Москве, и в регионах, а сейчас работают над улучшением процессов. Все больше девелоперов смотрят на крупных, высокодоходных представителей рынка и стараются повторить их успех. А здесь очень важно понять, насколько девелопер готов создать сервисное подразделение. Если пока не готов (ведь создание нового направления требует больших ресурсов), то лучше поискать партнера, например, сервисную компанию другого девелопера, и отдать проект ей в управление.

Возможно, вы подумали «можно ведь создать сервисную компанию и расширять свое влияние, обслуживая не только свои дома, но и чужие». Далеко не каждой компании это нужно. Прежде всего, это зависит от стратегии девелопера. Например, мы проводили аудит двум компаниям с совершенно разной стратегией: «Унистрой» из Татарстана планирует расширяться и брать под управление дома других девелоперов, а «Территория жизни» из Пензы ставят перед собой задачу просто качественно обслуживать свои дома.

Учитывая низкую маржинальность, основная выгода в создании сервисной компании – формирование добавленной стоимости квартиры.

А еще это один из способов стимулировать продажи, ведь когда менеджер показывает клиенту готовый дом, который качественно обслуживается, доверие возрастает.

Почему в этой статье мы говорим «сервисная», а не «управляющая компания»?

Юридически отличий между двумя этими понятиями нет, это скорее разница на эмоциональном уровне, которое создали сами девелоперы. «Управляющая» – это про ощущение некоего наместничества, содержания территорий: «мы управляем чем-то», являясь боссом. В свою очередь сервис – это забота о клиенте и его нуждах. Поэтому название «сервисная компания» закладывает правильное зерно прежде всего в головы сотрудников. В частности, некоторые компании даже уходят от позиции «управляющий микрорайоном» к позиции «шеф-консьерж» в небольших кулуарных проектах.

Основная идея здесь – служить чему-то в хорошем смысле этого слова. Создавать сервис – решать проблемы заказчика до их появления, это самое правильное определение. Важно, чтобы сервисные подразделения научились решать вопрос холодных батарей до начала отопительного сезона, а учатся они на том, что собирают статистику за прошлые периоды и видят проблемные зоны, на которые нужно обратить внимание.

Снижение обращений приведет к позитивным оценкам клиентов и росту на условные 5-10%. Это как раз и есть та самая сервисность, но уже в конкретных цифрах, значениях и оценках.

Метрики, которые нужно анализировать

Есть метрики, которые обязывает контролировать государство и они определены в конкретных законах. Это количество времени, за которое сервисная компания должна поднять трубку и зафиксировать обращение, есть нормативы по реакции на аварийные ситуации в случае отключения электроэнергии или воды, различные нормы СанПиН и ГОСТ, но это базовый минимум, который приводит к тому, что человек, проживающий в квартире, может и дальше в ней жить без привязки к словам «комфорт» и «сервис». У него есть энергия, вода, в подвале не бегают насекомые и диспетчерская иногда берет трубку. Все.

Критерии сервисности делятся на качественные и количественные.

Количественные показатели могут быть связаны как с внешними факторами, так и с внутренними. Чем больше компания, тем больше у нее стандартов, процессов, больше будет и параметров. Внешние – это, например, среднее количество обращений от одного клиента, этот показатель можно делить по конкретным домам, подъездам, этажам, можно привязывать метрики к половозрастным характеристикам, чтобы понимать целевой запрос клиента.

Если мы будем анализировать количество обращений с точки зрения внутренних параметров, то здесь это, например, нагрузка на одного сотрудника (менеджера контакт-центра или технического исполнителя).

Логика простая: сделать так, чтобы клиенты как можно меньше обращались с претензиями и как можно больше – за дополнительными услугами вроде клининга и выгула собак.

Качественные – это про то, что о нас сказали клиенты. NPS и CSI измеряются с помощью опросов. Но NPS (измерение уровня лояльности клиентов к бренду) зависит от массы факторов, даже от погоды или происходящего в мире. CSI это точечный подход, похожий на Яндекс Такси, когда сразу после поездки приходит запрос на оценку, а если поставить низкую, то приложение обязательно спросит, что было не так: грязный автомобиль, громкая музыка или неаккуратный водитель. Тот же принцип и у сервисной компании: если клиента все устраивает, то к нему чуть меньше внимания, ведь он уже и так лоялен. А вот низкие оценки анализируются по нескольким факторам.

Бывает, что клиенты ставят нейтральные оценки (или не ставят совсем), но при этом имеют задолженность. Скорее всего, это показатель того, что человек не живет в квартире и не знает, что там происходит. Некорректно спрашивать, насколько он доволен проживанием и качеством уборки в подъезде – он просто купил квартиру, а позже рассчитывает продать ее дороже и закрыть долги. Даже при высоком уровне лояльности к бренду такой клиент не является релевантной единицей для опроса.

Надо углубляться в истории клиентов и понимать, что их приводит к тем или иным финансовым показателям.

Главная проблема в УК

Клиент всегда прав, как бы тяжело это ни звучало. Бывает, что в проект закладываются те или иные фишки, под них выстраивается сервисное подразделение, а потом выясняется, что клиенту эти фишки не нужны.

У меня был такой пример, когда в одном из проектов мы обслуживали геопластику (это такой холм, который полностью закрыт газоном) и мы этим холмиком очень гордились, покупали рулонный газон, стригли его. И каждый летний месяц нам приходилось газон переделывать, потому что дети по нему бегали, трава вырывалась, а клиенты жаловались: «Почему у нас этот холм плохо выглядит? Он вечно ободранный, в грязи».

Эту историю нужно было просто отпустить: если геопластика не живет, не работает, то ее надо просто убрать. Так мы и сделали, и тут же привезли классный детский городок. Результат – грязи больше нет, оборванного газона нет, мамы не жалуются.

Если посмотреть с другой стороны, то сейчас есть ряд сервисных компаний, которые принципиально не берут на руководящие должности людей с опытом работы в управляющих компаниях, потому что есть опасения, что у них уровень отношения к клиенту ниже, чем у специалиста, который вышел из сервисных подразделений тех же автосалонов. Специалисты отделов продаж знают цену клиенту и привыкли, что за каждого нужно бороться.

Для сотрудника сервисной компании важнее софт скиллс: понимание, что такое хорошо и что такое плохо, правильная критика окружающего пространства, самокритика, уровень вовлеченности. А хард скиллс можно развивать, но для этого нужно, чтобы внутри самой компании были стандарты, выстроенные процессы, цифровые чек-листы.

Тренды в отрасли

Стандартизация. Сейчас многие девелоперы и сервисные компании, даже несистемные, при проведении тендеров или передаче проектов подрядчику задаются вопросом о наличии стандартов качества и контроля. Тот же ландшафтный дизайн во многом зависит от организации работы профильных сотрудников. Они должны понимать, что значит пятнышко на листочке: паразиты это или ожог от солнца, и что с этим делать (какими средствами, в какие сроки, как не допустить повторения).

Стандартизация распространяется на больший спектр выполнения процессов: вопросы инженерного оборудования, скорости реакции на обращения, даже внешний вид сотрудников, многие другие процессы.

Цифровизация. Цифровые платформы, с одной стороны, помогают клиенту коммуницировать с сервисной компанией в любое время суток, а с другой, сотрудники могут быстрее замечать обращения жильцов. И если раньше такие приложения каждый пытался сделать сам, то сейчас есть готовые конструкторы: Домиленд, Домопульт, Doma.ai. Такие приложения способны заменить сотрудника, который не может быть на связи круглосуточно. В приложении можно оставить заявку даже ночью, и ее обязательно примут.

Кроме того, эти приложения могут помочь и девелоперу. В приложении сохраняется вся история действий клиента: чем он интересовался, какие услуги заказывал, вовремя ли он платил. Все эти данные можно анализировать и использовать.

Анна Шишкина, руководитель Центра управления продажами GMK, партнер:

Это и есть сервис, когда ты, обладая большим объемом знаний о клиенте, предугадываешь его потребности и предлагаешь решение еще до момента, когда он сам об этом задумался. В идеальном мире сервисные компании как раз про это, а не про мастерство мытья полов (ведь пол просто должен быть чистым).

Сервисная компания может влиять на продукт девелопера

Это наиболее распространено в проектах КОТ, когда в последующих очередях меняются характеристики, которые плохо себя проявили во время эксплуатации. Та же геопластика, о которой я рассказал выше. Еще однажды мы меняли часть фасадов: штукатурка примыкала к тротуарной плитке и из-за разницы температур зимой просто начала отлетать, пришлось заменить штукатурку на плитку.

В новых очередях проекта может повышаться класс, соответственно, появляются новые структуры и сервисы. Например, в бизнес-сегменте консьержем будет не классическая бабушка, которая пахнет ужином, а человек, выполняющий множество полезных функций. Приведу в пример дом в Москве: 8 этажей, 47 квартир и довольно интересный фасад, знаковый для района. Территория дома не огорожена и дом стал постоянной зоной для фотосессий блогеров и магазинов одежды. Жители на это реагировали остро и сказали, что такие мероприятия под окнами им совсем не нравятся. Решением проблемы стал консьерж: каждый раз, когда он видит очередную фотосессию, он подходит к ее участникам с заготовленным спичем о том, почему здесь, к сожалению, нельзя фотографироваться и где рядом есть не менее фотогеничные места. Здесь же жители просили, чтобы внутри дома не ходили курьеры. Теперь курьеры не проходят дальше лобби: оставляют заказ консьержу, а тот уже передает его клиенту. Так несколько функций соединились в одном человеке, а в доме появилась приватность даже без установки ограждений.

Сфера сервиса проживания развивается вслед за девелоперским бизнесом. Важно чувствовать эти изменения, стремиться делать свою работу лучше день ото дня, критично смотреть на результаты, углубляться в процессы и изменять качество. Клиенты обязательно оценят вложенные силы.

Материал предоставлен GMK

Заходное фото: GMK

Второе фото: Ольга Туманская

Сообщение Зачем девелоперу управляющая компания? появились сначала на Cтройэкспертиза. Отраслевой журнал в ваших интересах.