Как корпоративная культура помогает справляться с кризисом и увеличивать выручку

Ольга Бочарова - Руководитель направления Рекламное агентство и Внутренние коммуникации PERI Россия. Когда испробованы все управленческие варианты, внедрены самые передовые практики, а ежегодный план выручки не выполняется, или когда в кризисной ситуации вот-вот опустятся руки, на помощь могут прийти только люди. Как вовлекать коллектив в решение общих задач и проблем? Фото: depositphotos.com В любой компании сотрудники не хотят быть просто ресурсом или кадрами. Бизнес делают конкретные люди со своими талантами и индивидуальными особенностями. Не учитывая этих факторов, компания не сможет эффективно развиваться. А если она при этом еще и переживает трудности, то нужно особенно усилить внимание к персоналу. Сотрудники должны ощущать, что компания их ценит. Видеть, что когда они что-то делают или предлагают, их инициатива не уходит в пустоту, а их идеи очень полезны для развития бизнеса. Приверженность компании четким и единым корпоративным ценностям может как минимум удваивать ее доходы. А в кризисных условиях — достойно проходить серьезные испытания как внутреннего, так и внешнего характера. Как этого добиться? Во-первых, руководству предстоит отказаться от привычных управленческих шаблонов и начать внедрять прогрессивные практики. Во-вторых, нужно поставить перед коллективом понятные цели. В-третьих, надо позаботиться о том, чтобы корпоративные начинания не превращались во временную кампанию, а стали привычными для сотрудников. Научный подход С 2015 года у нас проводятся исследования вовлеченности персонала по 16 параметрам, направленные на то, чтобы лучше понимать своих сотрудников. Раньше исследователи в области HR по всему миру говорили об одном: чтобы человек хорошо работал, он должен быть удовлетворен. Несколько лет назад обнаружилось, что сотрудник может быть очень доволен своей работой, но при этом не быть эффективным и вовлеченным в жизнь коллектива. То есть ему все нравится, он получает зарплату, но при этом просто приходит на рабочее место, делает свое дело и уходит. Вовлеченность сотрудника характеризуется тремя факторами: человек хорошо отзывается о своей компании в разговорах с друзьями, планирует остаться в ней в будущем, не ищет другую работу. Кроме того, он стремится выйти за рамки своих обязанностей, чтобы сделать больше и достичь выдающихся результатов. В рамках исследования выясняются и такие базовые вещи, как удовлетворенность сотрудника условиями труда, удобно ли ему, не дует ли из окна или от кондиционера, не жарко ли и так далее. Анализируется баланс между работой и личной жизнью, то есть о чем думает сотрудник, находясь на трудовом месте. Выясняется, нравится ли ему коллектив, руководство. Оценивается отношение к содержанию работы, оплате, уровню самостоятельности (достаточно ли свободы для действий в рамках повседневных задач) и многое другое… Такие анонимные опросы проводятся в компании каждый год. После обработки каждое подразделение получает свои результаты. Затем на внутреннем собрании сотрудники решают, что можно предпринять, и разрабатывают годовой план действий по повышению вовлеченности в своем отделе. Для комфорта сотрудников у нас в 2011 г. появилась комната отдыха. В ней можно было поиграть в пинг-понг, настольный хоккей, проводились занятия йоги. Тогда, больше 10 лет назад, это начинание выглядело очень необычно. Столь же фантастическим стало предложение сотрудникам компании по итогам года в 2011 г. при условии выполнения амбициозного целевого показателя по обороту всем вместе отправиться на отдых в Дубай. Мало кто верил в серьезность подобной перспективы. Складские работники говорили: «Пока самолет не взлетел, я не верил, что это на самом деле сбудется». Тем не менее все так и было. Более того, с того времени каждые два месяца генеральный директор регулярно обращается к коллективу, чтобы рассказать, какие у компании цели, насколько близко их достижение. Сегодня сотрудникам открыты все финансовые результаты, а бонус каждого из них завязан на показатели, к которым стремится компания в текущем году, куда входят, помимо прочего, вовлеченность и работа с клиентами. Уже есть определенные достижения: внутри компании все теперь абсолютно уверены, что если появятся какие-то этические кейсы, несоответствия корпоративным ценностям в коллективе, все случаи будут всерьез рассматриваться, анализироваться… Открытость — это ДНК нашего бизнеса. Сейчас, когда рынок переживает серьезный стресс, роль лидера и открытость имеет определяющее значение. И она помогает компании выстоять и даже находить точки роста. Руководитель сразу принял решение регулярно проводить общие собрания, без прикрас рассказывать сотрудникам о положении вещей в компании, отвечать на вопросы, совместно строить планы. Это очень помогает каждому человеку в коллективе чувствовать себя нужным, понимать, что происходит и что требуется от него, чтобы сохранить бизнес и рабочие места. Мотивация Значительную часть корпоративной культуры компании составляет обширный блок внутрикорпоративной деятельности. В компании реализуется целый пул мероприятий по развитию сотрудников. Мы стараемся привлекать сторонних экспертов: проводим лекции по правильному питанию, проверяем зрение, приглашаем психологов. Также мы более 10 лет курируем детский дом во Владимирской области, регулярно в течение года выезжаем туда, поздравляем детей, помогаем с одеждой, продуктами, другими товарами. При этом сотрудники делают это сами, на собственные средства, по собственной инициативе. В компании большое внимание уделяется регулярным информационным каналам. Каждую пятницу вот уже два года подряд онлайн выходит «Вестник компании», в котором есть колонка генерального директора, где он рассказывает сотрудникам, как прошла неделя, какими были бизнес-новости, что случилось в коллективе. Сам «Вестник» верстается в формате стенгазеты, чтобы все новости были доступны и сотрудникам производственно-складских комплексов. Что касается мероприятий, то они выстроены так, чтобы достигать конкретных целей и при этом быть связанными с ценностями и факторами успеха компании. Мероприятий у нас много по году — более 20. Среди них и спортивные марафоны, и детские дни в компании, и бизнес-ивенты. Например, у нас есть цикл встреч — «Люби то, что делаешь». Цель мероприятия — познакомить сотрудников ближе с одним из лидеров компании, показать его не только с профессиональной стороны, но и раскрыть как человека. Скажем, недавно сотрудники узнали, что у одного из руководителей есть своя ферма, конюшня, гуси и козы, для него это очень важно. Кроме того, он рассказал, где работал раньше, какая у него команда, какими принципами он руководствуется. После такой встречи человек становится понятнее, ближе, отношения улучшаются. Есть группа мероприятий, которые можно определить как саммиты отделов. Каждое подразделение выделяет 2–4 нерабочих дня в году, и сотрудники выезжают за пределы офиса. Помимо отдыха в спокойной, неформальной обстановке, коллеги анализируют, в каком направлении идут, какие цели перед ними стоят и куда предстоит идти в будущем. Частенько к ним подключаются генеральный директор и сотрудники других отделов. У нас внедрена система нематериальной мотивации. В ее рамках существует несколько ежегодных премий, такие как народная премия «Ладошка». Победителей анонсируют в конце года на новогоднем корпоративе. Цель — выявлять внутри подразделений особенно успешного сотрудника, который делал больше, чем входит в его должностные обязанности, следовал официальным ценностям компании, участвовал в кросс-функциональных проектах, высказывал новые идеи, выступал с инициативами. Важно отметить, что выбирают его сами коллеги, внутри отделов. Имеется в компании и свой «Оскар» — главная премия. Победителя определяет генеральный директор по представлению руководителей подразделений или лично. Специально для мотивации менеджеров по продажам есть премия Sales Award. Победитель определяется по результату продаж за год. Премия имеет несколько номинаций по объему продаж и призвана развивать соревновательный дух. Не обходят вниманием и другие подразделения. В больших отделах выбирают лучших специалистов департамента, так, например, ежемесячно определяют лучшего инженера, работника склада, бухгалтера. Победителям вручается мерч: кепка, статуэтка и т.п. Большой блок нематериальной мотивации сотрудников — раздача виртуальных «пряников», которая происходит в корпоративной социальной сети. Коллеги там благодарят друг друга не словами, а прикрепляют виртуальную валюту «пряник» к слову «спасибо». При этом они объясняют свой выбор. Например, кто-то помог коллегам в реализации проекта. Сотрудники накапливают эти «пряники», чтобы два раза в год, когда проходит «Лавка пряников», обменять их на какие-то подарки, бонусы. Есть также «Банк идей». В его рамках любой сотрудник может анонимно или открыто выступить с идеей, касающейся самых разных сфер жизни компании: ее внутренней жизни, улучшения производственных процессов и многого другого. Если по итогам года инициатива была реализована, ее автор получает финансовое вознаграждение. Один за всех и все за одного В компании уверены: если человек находится в команде, то он выигрывает или проигрывает только вместе с ней. Если она проиграла матч, то проиграла вся команда. Неважно, кто забросил мяч, кто дал пас, важен финальный результат… В качестве подтверждения этой мысли генеральный директор дарит каждому новому сотруднику книгу «Лидер без титула». В ней говорится о том, что неважно, руководящая у тебя позиция или нет, но если ты член команды, твой вклад очень важен, ты можешь на своем месте добиться значимого результата. «Что ты сделал сегодня лучше, чем вчера?» — такая табличка висит на двери кабинета директора. И это особенно актуально в сегодняшние непростые дни.