Умение существовать в конкурентной среде – залог стабильного развития предприятия

В сентябре состоялся Второй всероссийский чемпионат по производительности, который проводится в рамках национального проекта «Производительность труда». Директор Центра повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли Министерства экономического развития России (организатор чемпионата), руководитель программы «Лидеры производительности» Екатерина Гришина рассказала в интервью о темпах роста производительности в стране, уровне цифровизации российских предприятий и значимости управления человеческими ресурсами.

Здесь все зависит от того, какой конкретно показатель мы имеем в виду. Если мы подразумеваем выработку, как это было традиционно, то главным критерием будет объем произведенной продукции на человека в смену. Этот показатель помогает оценить эффективность производства, но не дает представления об эффективности бизнеса в целом.

Предположим, предприятие производит большие объемы продукции, но не может ее реализовать. Получается, что производительность труда на производстве высокая, а экономически это невыгодно. Кроме того, таким образом бесполезно сравнивать эффективность производства даже в разных цехах одного предприятия, не говоря уже про сравнение на уровне отраслей, регионов и макроэкономики.

Долгое время актуальным показателем была выручка на одного работающего. По этому показателю можно сравнивать разные предприятия, но он не отражает реальную расстановку сил в плане эффективности бизнеса – при сопоставимой выручке у одного предприятия могут быть оглушительные убытки, а у другого – прибыль.

Чтобы оценить производительность в денежном выражении, была введена другая формула расчета – средняя добавленная стоимость на одного работника за единицу времени. Она позволяет оценить прибыльность бизнеса, так как уже учитывает издержки. И в отличие от выработки, этот показатель универсален для всех видов производства. Согласитесь, странно сравнивать куб погонажа и тонну металлоконструкций – это совсем разная продукция с разной глубиной передела. Но мы можем сравнить, сколько добавленной стоимости в среднем компании приносит каждый сотрудник.

Производительность труда по добавленной стоимости используется для оценки эффективности предприятий и экономики в целом по всему миру. Так Организация экономического сотрудничества и развития ежегодно публикует рейтинг стран по уровню производительности – на сегодняшний день Россия более чем в 3 раза отстает от стран с развитой экономикой, таких как Ирландия, Норвегия, Германия. Это одна из причин такого большого внимания к проблеме повышения производительности труда в России.

Это целый комплекс факторов – как на уровне макроэкономики, так и на уровне самих предприятий. Россия – огромная страна со своими особенностями. Большая часть нашей территории расположена в северных регионах, а значит предприятия вынуждены много тратить на энергоресурсы. Порядка 20% себестоимости продукции съедает логистика, хотя в развитых странах издержки на транспортировку не превышают 3-5%.

Свою роль играет и менталитет. Многие действующие сегодня предприятия основаны в 50-70-х годах прошлого столетия. Долгие годы они существовали в условиях плановой экономики, где не было места таким понятиям как «бизнес» и «конкуренция». Не было доступа к передовым подходам и методикам управления, которые в этот период начали активно развиваться за рубежом. Эти факторы во многом заложили почву для системных проблем российского менеджмента.

В первую очередь, это неумение существовать в конкурентной среде. Зачастую предприятия не анализируют потребности рынка, не работают с продуктовым портфелем и ценовой политикой. Есть большие проблемы в плане позиционирования продукции. Пока предприятие живет на госконтрактах или держится за нескольких постоянных заказчиков, потребности в этих инструментах как будто нет. Но как только начинаются проблемы со сбытом – парадигма рушится.

Другой блок проблем связан с организацией процессов. Предприятия теряют колоссальные ресурсы из-за простоев персонала, оборудования, невыстроенного контроля качества, сложной внутренней логистики. Явные провалы в плане управления персоналом – отсутствие системы целей, адаптации, обучения – это только усугубляют. Мы сталкиваемся с кейсами, когда сотрудники на производстве фактически предоставлены сами себе. Сами определяют себе план на день, сами контролируют процесс. Новичков никто не обучает. Отсюда большой процент брака, срывы сроков заказов и много других проблем, а следовательно – раздутая себестоимость.

Микроменеджмент – это отсутствие системности в управлении. Вместо того, чтобы заниматься стратегией, руководитель с головой погружается в операционные задачи и пытается контролировать каждое действие подчиненных. Кому-то постоянное присутствие в процессах действительно дает иллюзию контроля. Но в итоге такой стиль управления приводит к бесконечному тушению пожаров и латанию дыр. Как вы думаете, какая при этом производительность?

Задача руководителя – выстроить работающий механизм, где все подразделения и функции предприятия связаны единой системой целей и показателей. При этом стратегические цели предприятия транслированы на все уровни управления, на понятном каждому сотруднику языке. Конечно, речь не только о KPI. А о системе мотивации в целом и той культуре коммуникаций, которая имеет место в компании. Если руководитель боится или не умеет делегировать задачи своим подчиненным, не доверяет и сомневается в компетентности команды, напрашивается два вывода. Либо команду нужно менять, либо руководитель – не очень талантливый менеджер.

Чем ниже доля ручного труда, тем выше производительность. К примеру, есть такой показатель как плотность роботизации. У российских производств он в десятки раз ниже, чем в странах, которые сегодня возглавляют рейтинг по производительности труда. Если в Германии на 10 000 работников приходится 346 роботов, то в России – всего 6. В целом уровень технологического развития российских предприятий пока еще отстает от стран с развитой экономикой. По данным нашего собственного исследования среди участников программы «Лидеры производительности», более 50% отечественных компаний только начинают инвестировать в точечные цифровые решения. Как признаются сами руководители, прежде всего им не хватает даже не бюджетов, а базовых знаний в области цифровизации. Здесь скрыт огромный потенциал для развития российских компаний и роста производительности.

Без личной заинтересованности собственников и руководителей бизнеса ничего не изменится. Государство здесь выступает в роли партнера. Сегодня предприятиям доступен комплекс программ поддержки – начиная от льготного кредитования и налоговых преференций и заканчивая обучением руководителей и консультацией экспертов на местах. Предприятие может ими воспользоваться или не воспользоваться. Хорошим стимулом здесь служит конкуренция – в отраслях, где она выше, собственники и руководители чаще задумываются о развитии в области менеджмента и методиках повышения эффективности. Там есть понимание, что системные проблемы на уровне предприятий напрямую зависят от компетенций менеджмента.

Но большой части предприятий нужен дополнительный стимул. По данным нашего исследования, более 40% управленцев в России не обучались со студенческих лет. В этом смысле программа «Лидеры производительности» многим дала возможность не только прокачать важные бизнес-компетенции, но и мотивировала руководителей обучаться дальше. 90% наших выпускников хотели бы продолжить дополнительное образование, и для нас это очень важный показатель.

Для всех нас дистанционка теперь совершенно обыденное явление. И если на первых порах в некоторых компаниях доходило до крайностей: применяли трекеры экрана или селфи на рабочем месте, то сегодня большинство работодателей уже убедились, что эффективность сотрудников не зависит от их присутствия в офисе, контроля и так далее. Она, в первую очередь, зависит от вовлеченности. Компании всерьез задумались о рисках эмоционального выгорания и общем благополучии своих сотрудников. Кстати, на этом фоне в России вырос интерес к программам well-being. Например, я знаю компании в ритейле, где под развитие этого направления сейчас создаются целые подразделения.

Кроме того, руководители узнали, что такое управлять изменениями в режиме реального времени. Например, некоторые предприятия в связи с оттоком работников из ближнего зарубежья остались без людей на производстве и в ускоренном режиме внедряли промышленных роботов. Можно сказать, что пандемия во многом простимулировала спрос на робототехнику в России.

Программа «Лидеры производительности» тоже очень быстро перестроилась на дистанционный формат. За эти полтора года нам удаленно удалось обучить порядка 3000 руководителей. Кроме того, мы провели Первый всероссийский чемпионат по производительности. Более 1000 руководителей из разных регионов страны в режиме онлайн управляют виртуальным предприятием с помощью бизнес-симулятора – в начале это казалось слегка фантастичным сценарием. Но сегодня мы уже проводим второй чемпионат, который объединил еще больше участников. Для нас это доказательство того, что современные технологии обучения открывают огромные возможности и ими нужно пользоваться.

Фото Unsplash