Равиль Ахтямов: "Цифровое цунами" сметет отнюдь не бизнес!"
Digital-экономист о важнейших принципах развития Татарстана в рецензии на книгу "От носорога к единорогу" Орловского и Коровкина
В Татарстане необходимо сформировать лабораторию "Умного города" с участием заинтересованных органов власти, исполкома Казани, научных учреждений и технологических провайдеров, считает колумнист "Реального времени", digital-экономист Равиль Ахтямов. Недавно он изучил книгу Виктора Орловского и Владимира Коровкина "От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек". В новой колонке для нашей интернет-газеты эксперт, делая обзор вышедшего издания и используя методологию его авторов, разбирает примеры "смертельных ловушек" на хорошо известных кейсах Татарстана.
Знакомство с книгой Виктора Орловского и Владимира Коровкина "От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек" состоялось вполне по рецептам этой книги. Получив лайк Виктора Орловского, когда выложил в "Инстаграм" слайд, объясняющий основные направления цифровой трансформации, я узнал об этой замечательной во всех отношениях книге. Виктор Орловский — управляющий партнер венчурного фонда Fort Ross Ventures. Владимир Коровкин — руководитель направления "Инновации и цифровые технологии" МШУ "Сколково". Используя методологию авторов книги, попробую разобрать примеры "смертельных ловушек" на хорошо известных кейсах Татарстана.
Разберемся в понятиях
Итак, что такое цифровая трансформация? Компания Roland Berger дает следующее определение: это ситуация, при которой предприятия сталкиваются с подключенными системами на каждом звене цепочки создания стоимости. Часто цифровизацию понимают упрощенно, имея в виду только лишь автоматизацию бизнес-процессов. К такому подходу склонны лидеры компаний — "носорогов", представители традиционных отраслей. Между тем цифровая трансформация полностью меняет бизнес организаций, формируя новые бизнес-процессы и превращая их в "единорогов".
Существуют ключевые направления цифровой трансформации — управление на основе данных (Big Data), собственно автоматизация — создание автономных самоорганизующихся систем, совместимость информационных систем. Часто существующие сервисы, в том числе и государственные, создаются с использованием разных программ, не связанных между собой, а данные одной услуги часто необходимы для использования в других сервисах. В итоге между всеми этими программами делаются взаимосвязи, чем их больше, тем дороже обходится разработка. Наличие единой цифровой платформы позволило бы объединить сервисы в одно пространство, чтобы сократить расходы на их интеграцию и ускорить запуск. И, наконец, последним, но не последним по важности направлением цифровой трансформации является услуги мобильного доступа. К 2030 году к сетям 5G будет подключено 50 млн абонентов — такой целевой показатель заложен в плане (дорожной карте) развития мобильных сетей пятого поколения, разработанном по соглашению с правительством "Ростехом" и "Ростелекомом". Массовое строительство таких сетей станет, скорее всего, очень затратным, со стороны производителей сетевого оборудования и смартфонов не должно быть проблем, сети 4G развивались схожими темпами.
Кому угрожает "цифровое цунами"
Пока государству удается достаточно успешно решать вопросы создания информационных сервисов государственных услуг — на базе единого портала государственных услуг. При этом в 15 регионах России сформированы региональные порталы госуслуг. А вот в части предоставления качественных услуг мобильной связи дела обстоят не так блестяще, об этом, в частности, пишет "Реальное время".
Именно здесь формируется пресловутое "цифровое цунами", когда возможности потребителей и производителей смартфонов и сетевого оборудования входит в противоречие с возможностями инфраструктуры интернета и мобильной связи. От того как государство решит эту проблему, во многом зависит успешность цифровой трансформации на уровне страны или республики.
В данном случае очевидно, что бизнес и потребители лучше подготовлены к цифровой трансформации, чем государство и инфраструктурные организации. Если же этого не сделать, то "цифровое цунами" сметет отнюдь не бизнес. Скорее бизнес эта волна вынесет в городские центры и регионы с хорошим уровнем мобильной связи и интернета, развитой инфраструктурой "Умного города". Это важнейший фактор конкурентоспособности страны или республики.
Самоизоляция — это плата за неразвитость IT-инфраструктуры "Умного города"
Авторы книги Виктор Орловский и Владимир Коровкин отмечают, что цифровая трансформация — это прежде всего про стратегию. От того, какая стратегия развития компании или республики выбрана, зависят и применяемые методы цифровой трансформации. Пандемия Covid-19 поставила остро вопрос актуализации стратегий бизнеса и государства. Наметилась тенденция к экономии, сокращению расходов.
Зададимся вопросом, если единственная цель стратегии сэкономить, то нужна ли цифровая трансформация? Ведь цифровая трансформация предполагает инвестиции в создание цифровых активов. Без этих инвестиций экономического эффекта, конечно, не получится. Как уже отмечалось ранее в колонке в "Реальном времени", ситуация выявила серьезные недостатки в развитии ИТ-инфраструктуры. Мне думается, что самоизоляция — это плата за неразвитость IT-инфраструктуры "Умного города" и системы диагностики в здравоохранении. Слишком большая цена для общества и бизнеса. Вместо выборочного контроля и массовой диагностики ввели тотальный контроль, чреватый коллапсом экономики.
Для этого работу по цифровой трансформации нужно организовать на новых принципах. При этом важно избежать ловушек цифровой трансформации, о которых предостерегают авторы книги. Слова "цифровая эпоха", "цифровая революция", "цифровая трансформация" на слуху у каждого, кто имеет отношение к бизнесу, — и довольно давно.
Вряд ли кого-то в мире надо убеждать в значимости и масштабности происходящих изменений. Авторы книги убеждены в необходимости избежать смертельных ловушек на пути цифровой трансформации.
Ловушка 1. "Мы пойдем проверенным и испытанным путем"
Традиционная организация сначала пытается ответить на вызовы цифровой эры технологиями, затем продуктами, но правильные ответы заключаются в трансформации всей организации. Справедливым будет и указание на то, что цифровые технологии в наши дни окружены огромным медийным шумом, который эксплуатируется армиями вендоров, в большей степени преследующих свои финансовые цели, чем решающих бизнес-задачи клиентов, отмечают Орловский и Коровкин.
Мысль ошибочна по одной причине: она ставит вопросы технологии впереди трансформации бизнеса. Что и приводит к тупиковой ситуации. Внимательный читатель "Реального времени" отметит, что сегодня в Татарстане, например, внедряются довольно большое число информационных систем. Реализуется значительное число пилотных проектов. Все слышали о пилоте по выдаче электронного удостоверения личности в Зеленодольске или о проекте "Смарт сити". Часто такие проекты так и остаются на уровне пилотов, не найдя внедрения по всей республике. Прекрасный пример ловушки "мы пойдем проверенным путем". Ведь о трансформации системы государственного управления при этом речь не шла. В данном случае, конечно, нужна воля руководства республики, чтобы внедрить такие передовые технологии повсеместно и избежать этой ловушки.
Ловушка 2. "Не держи все яйца в одной корзине"
В большинстве случаев для компаний-"носорогов", диверсифицирующих риски цифровых технологий, такой подход ведет к такому же промедлению, что и в ловушке "проверенного пути". Причины — нерешительность в верхах компании и отсутствие видения и понимания того, как действительно работают глобальные силы цифровой трансформации. Это хорошо иллюстрируется частью исследования McKinsey о важности цифровых технологий для некоторых крупнейших мировых корпораций.
Самый популярный ответ выглядит так: "Это входит в топ-10 приоритетов для нас". К сожалению, пребывание в топ-10 (или даже топ-3) означает, что вещь вообще не в приоритете. Говорить сотрудникам, будто что-то находится в приоритетах "топ-Х", — на деле значит давать сигнал о том, что происходит нечто несущественное, иронизируют Орловский и Коровкин.
Как и в случае "проверенного пути", важно различать конкретные цифровые проекты и целостные цифровые преобразования. Будет ли иметь смысл внедрение достаточно дорогих цифровых сервисов госуслуг, если не решена ключевая задача по внедрения цифрового ID (электронного паспорта гражданина)? Конечно же, нет. Здесь есть над чем поработать и в республике, и в стране в целом.
Ловушка 3. "Синергия"
Если избежание саморазрушения основного бизнеса для вас выглядит действительно разумной стратегией (сто раз перепроверьте), нацельтесь на то, чтобы развить цифровой бизнес в очень отдаленном сегменте рынка, принимая, что он не создаст синергии с ядром ваших операций. Почему вы должны преуспеть в совершенно новой области? Удивительно часто правильный ответ звучит: "А почему бы и нет?", отмечают авторы книги.
В этом смысле в республике должно иметь место внедрение принципиально новых информационных систем, которые не обязательно должны иметь синергию с существующими.
Умный город и ожидания потребителей — красивые здания высокого качества с низкими эксплуатационными расходами, что способно стимулировать инвестиции в сектор. Такие изменения необходимы для привлечения федеральных субсидий в рамках реализации дорожных карт по поддержке сквозных цифровых технологий (СЦТ), операторами которых являются Российский фонд развития информационных технологий (РФРИТ), фонд "Сколково" и некоторые другие организации. В качестве ковенант предоставления такой поддержки выступают в частности закрепление указанных мероприятий в региональных НПА. В настоящее время гранты/субсидии на поддержку цифровой трансформации компаний в сфере городского хозяйства могут достигать до 80% бюджета указанных проектов в сумме от 20 до 300 млн рублей. При этом дополнительных расходов муниципального бюджета не требуется.
Экономический эффект внедрения ИТ-решений в этой сфере может достигать до 3% балансовой стоимости объектов коммерческой недвижимости. например, заявленная балансовая стоимость комплекса зданий Казанского Кремля — 5 млрд руб., а Kazan Mall — 6 млрд руб., 3% экономии на эксплуатационных расходах в результате внедрения решений BIM 5D и 6D, общей среды управления инженерными данными может достигнуть от 150 до 180 млн руб. соответственно в ближайшие годы эксплуатации.
Ловушка 4: "Я не хуже Стива Джобса"
Критиковать всегда легко, особенно задним числом, но в мире слишком много подобных историй. Руководители нового поколения полностью понимают, что переход на цифру является основным стратегическим направлением, и делают ставки в тех областях, которые, по их мнению, имеют решающее значение. Однако слишком часто ставки оказываются неправильными.
Ловушка кроется в попытке создать продукт для цифровой эры без перестройки всей организации. Опасность не в том, чтобы сделать не тот продукт или допустить техническую ошибку. Помните, что "единорог" может ошибаться в 90% случаев — и все равно побеждать, пишут Орловский и Коровкин. Но то, как "носороги" работают с ошибками руководителей, делает "ловушку Стива Джобса" одной из самых катастрофических.
Глубокая основа ловушки — борьба за власть внутри корпорации. "Носороги" живут в строгой иерархии, и люди работают в основном для карьерного продвижения. Необходимо осуществить трансформацию, прежде чем делать ставку на суперпроект, а не через эту ставку. Организация должна быть в состоянии совершать очень рискованные действия, не будучи уничтоженной в случае ошибки (сметенной "цифровым цунами"). Это требует возникновения во всей организации культуры, вознаграждающей принятие риска и признание своей неправоты и дающей талантливым менеджерам не только второй шанс, но и третий, и четвертый.
Ловушка 5. "Пригласим консультантов, и нас трансформируют"
Это видно в том, как лучшие консультанты подходят к проблеме цифровой трансформации и подъема "единорогов" в деловом мире. Они приложили все усилия, чтобы объяснить это в терминах и рамках, которые используют на протяжении десятилетий. Используемые словосочетания наводят на комфортную мысль, что ничего нового на самом деле не происходит: нужно найти "стратегический фокус", "сохранить баланс краткосрочных и долгосрочных целей", "мобилизовать внутреннюю поддержку", "спланировать изменения" и все в таком же духе. Бизнес, как обычно, не больше и не меньше, мы можем сделать это для вас — вот что бесчисленные обзоры и отчеты предлагают клиентам, потешаются над консультантами Орловский и Коровкин.
Давайте, разработаем концепцию цифровой трансформации республики (кстати, где она?)! Знакомый подход!? Теперь давайте выбросим все эти дорожные карты плавного перехода в нечто, что радует всех нас, и начнем работать над тем, чтобы представить действительно неприятные сценарии и найти нашу реакцию на них.
Немногие пойдут пойдут на такой шаг. Если они вообще за это возьмутся. Убеждение, мотивация, даже принуждение людей бросить то, что они делают очень хорошо и прыгнуть в неизвестность, допуская высокий уровень ошибок и неудач, — вот рецепт авторов книги.
Ловушка 6: "Давайте купим трансформацию"
Затем приходит Окончательное Решение всех проблем трансформации: Покупка. Многие из успешных корпораций сегодня ведут себя как избалованные дети. Они считают, что покупать все, что им хочется, — способ достичь счастья, говорят Орловский и Коровкин.
Хрестоматийный пример — это альянс Сбербанка и мэрии Москвы. В ноябре 2019 года Сбербанк и АО "Электронная Москва" — зарегистрировали совместную компанию ООО "Цифровые платформенные решения", 50,1% которой принадлежит "дочке" банка (ООО "Цифровые активы"), а оставшаяся часть — структуре Москвы. Этот проект создан для того, чтобы перевести городские сервисы, такие как оплата парковок, платежи за ЖКХ, запись на прием к врачу, электронный дневник школьника, на ИТ-платформу Сбербанка. По информации издания TAdviser, деятельность совместного предприятия правительства Москвы и Сбербанка — компании "Цифровые платформенные решения" (ЦПР) — с наступлением коронакризиса была поставлена "на паузу". По словам одного из собеседников TAdviser, каждый из учредителей совместного предприятия имел на него свои планы. Сбербанк рассчитывал получить за счет сотрудничества с ДИТ референс — опыт использования своей цифровой платформы в столице, а также экспертизу в области госуправления, чтобы иметь возможность реализовывать платформу в других регионах России. В свою очередь, ДИТ намеревался получить в пользование от Сбербанка продвинутую платформу и снизить расходы на эксплуатацию разрозненных систем.
По мнению источника TAdviser, сотрудничеством оказались не удовлетворены обе стороны. С этим он связывает и скорое увольнение топ-менеджеров компании. Таким образом, альянс "носорогов" и "единорогов" не всегда приводит к успеху… Для традиционной корпорации довольно рискованно ставить свою цифровую стратегию в зависимость от возможности покупки "единорога", но это на удивление распространенное предположение. Главное, покупатель (в данном случае государство) должен быть готов изменить себя по лекалам бизнеса, который он приобретет, а не наоборот.
Ловушка 7. "Успех"
Добиться успеха трудно. Поддерживать его — бесконечно сложнее. Любые профессиональные спортсмены подтвердят это. Когда вы находитесь на вершине, вас видят все. Ваши сильные стороны изучают и копируют, а ваши слабости изучают и атакуют, отмечают авторы книги.
Татарстан имеет большую историю успешных ИТ-проектов. Самый известный — Иннополис. Однако преимущества Иннополиса могут быть нивелированы налоговым маневром для ИТ-отрасли, в результате котрого ИТ-компании получают существенные налоговые льготы вне зависимости от места нахождения.
Избежать этой ловушки вряд ли удастся. Вы можете только пережить ее. Если преобразование будет успешным, об этом узнаете и вы, и ваши клиенты. И этого будет достаточно, чтобы выдержать период разочарований и сомнений, советуют Орловский и Коровкин.
Что нужно делать?
Важно создать среду для выращивания в организации внутренних "единорогов", советуют авторы книги. По нашему мнению, на уровне республики в качестве рабочего органа по разработке указанных изменений может быть сформирована лаборатория "Умного города" с участием заинтерсованных органов власти, исполнительного комитета г. Казани, научных учреждений и технологических провайдеров.
